一、一個看起來很成功的數位轉型
想像這樣一個情境。一家企業最近完成數位管理系統的建置。新的儀表板整合各部門的工作進度、專案執行情形、教育訓練成果與績效指標。主管只要打開電腦，就能看見許多過去需要逐一詢問才能取得的資訊。
系統上線後，獲得不少肯定。「現在資訊透明多了。」「不用再逐一詢問各部門。」「我們終於邁向數位化管理了。」
然而，在另一個辦公室裡，情況卻有些不同。為了維持儀表板上的資訊，各部門員工每天需要登入系統、切換介面、更新資料，再確認內容是否正確顯示。
有些資料，其實早已存在其他系統。有些資訊，也不需要每天更新。還有些數字，雖然定期出現在儀表板上，卻很少有人真正拿來做決策。
但既然系統已經建置，資料就得持續更新。於是，大家漸漸習慣了這項新工作。
某天，一位員工完成例行更新後，忽然想到：
「我們每天花時間維護這套系統，它究竟幫誰省下了時間？」
這個問題，似乎從來沒有出現在當初的系統建置計畫裡。
二、資訊越多，管理就越好嗎？
管理需要資訊。沒有適當的資訊，管理者很難掌握工作進度、辨識問題，或做出合理決策。因此，資訊透明化本身具有重要價值。
但資訊的數量，不等於資訊的品質；資訊的可視化，也不必然代表管理能力的提升。
例如，一套系統可以顯示員工完成多少教育訓練時數，卻未必能說明訓練是否真正改善工作表現。系統可以呈現專案完成率，卻不一定能反映成果是否回應使用者的實際需求。
管理者也可能掌握大量即時數據，卻仍然無法判斷下一步應該採取什麼行動。這些數據並非沒有價值，而是我們需要區分「資訊呈現」與「管理改善」之間的差異。
OECD（2022）在數位時代公共服務設計的研究中，強調數位轉型不只是導入技術，更需要重新思考組織與服務流程，並從使用者需求出發。這個觀點同樣值得其他類型的組織借鏡。
數位工具是否成功，不應只看它提供多少功能、呈現多少資料，更應檢視這些資訊是否協助組織解決真正重要的問題。
看得見，不代表真正理解；能夠統計，也不代表已經創造價值。
三、誰的效率，才是組織的效率？
在管理學中，效率（Efficiency）通常涉及投入資源與產出成果之間的關係。我們希望用較少的時間、人力與成本，創造同樣甚至更好的成果。
然而，組織是由許多相互連結的工作流程所構成。某個環節的效率提升，不必然代表整個組織的效率也同步提升。
假設一位主管原本每天需要十五分鐘整理工作資訊。導入新系統後，只需要兩分鐘。從主管的角度來看，每天節省了十三分鐘。
但如果十位員工每天各自增加五分鐘的資料更新工作，合計便是五十分鐘。扣除主管節省的十三分鐘，單就這兩項工作而言，組織每天反而增加三十七分鐘的人工投入。
這只是簡化的假設，尚未考慮資訊正確性、決策品質、溝通效率及其他可能產生的效益，不能單憑時間差判斷系統是否值得導入。
然而，這個例子仍然提醒我們：
局部效率的提升，不必然等於整體效率的提升。
有時候，我們只是把原本由某個角色承擔的工作，轉移到另一群人身上。管理者看見的是資訊取得更加便利，但未必看見，這份便利背後增加了多少工作。
四、自動化的反諷：人開始為系統工作
早在1983年，人因工程研究者Bainbridge便在經典論文〈自動化的反諷〉（Ironies of Automation）中，探討自動化系統與人類操作之間的矛盾。
自動化雖然能取代部分人工任務，卻不必然消除人員所需承擔的工作與責任。隨著系統運作方式改變，人可能轉而負責監控、處理異常，以及在必要時介入操作（Bainbridge, 1983）。
雖然當年的研究主要討論工業自動化，但這個提醒放到今天的數位管理情境，仍然值得我們思考。
我們導入一套系統，原本希望減少人工整理資訊的時間。但系統上線後，員工可能需要定期輸入資料、確認更新、處理格式問題，以及因應不同系統無法連動所產生的額外工作。
科技確實讓某些工作變得更容易，卻也可能創造出另一批需要人工維持的工作。
更值得注意的是，當新增程序逐漸成為日常，組織往往會忘記它最初是為了解決什麼問題。一項工作，可能最初只是系統建置期間的暫時措施，後來成為例行作業，接著被寫進標準作業程序，最後甚至成為管理者檢查員工是否確實執行工作的項目。
於是，大家開始討論如何降低漏填率、如何確保準時完成，以及如何讓資料維持完整。卻很少再問：「這項工作真的需要每天執行嗎？」「資料是否已經存在其他地方？」「有沒有更簡單的方法，可以達成相同目的？」
精實管理（Lean Management）強調從價值與完整工作流程出發，持續辨識並減少不必要的浪費（Womack & Jones, 1996）。
當然，並非所有確認程序都是浪費。有些作業涉及安全、資訊正確性、責任追溯或法規遵循，確實具有必要性。真正需要檢視的，是那些已被視為理所當然，卻很少有人再次確認其價值的工作。
當一項工作已經成為制度，我們是否還保有重新檢視它的能力？
五、那些沒有被計算的機會成本
一名員工每天花五分鐘更新資料，看起來只是很小的工作負擔。但這五分鐘原本可以用來做什麼？
可能是完成一項更重要的任務。可能是與同事討論工作上遇到的困難。也可能是多花一些時間，理解服務使用者的實際需求。
這涉及管理決策中的重要概念：機會成本（Opportunity Cost）。機會成本並非單純指某項工作耗費多少時間或金錢，而是當我們選擇投入某項工作時，所放棄的最佳替代選項之價值。
因此，一項新增工作真正的成本，不只是執行它需要多少分鐘，也包括這段時間原本可能創造的價值。
此外，資訊科技帶來的負擔也不只限於操作時間。Tarafdar等人（2007）的研究探討科技壓力、角色壓力與工作生產力之間的關係，提醒我們資訊科技的使用可能伴隨額外的工作壓力，並與工作表現產生關聯。
這並不代表數位工具必然降低效率，而是提醒管理者，評估新系統時，除了計算節省多少時間，也應關注工作者的使用經驗、工作負荷及心理壓力。
尤其在教育、醫療、照顧與其他高度依賴人際互動及專業判斷的領域，工作的價值經常建立在持續觀察、溝通與即時應變之上。如果零碎的行政程序不斷增加，工作者除了耗費時間，也可能需要頻繁切換注意力。
那些沒有出現在成本報表上的損失，未必就不存在。
六、看不見的工作，也涉及組織公平
管理上的分工，本來就不可能完全相同。有人負責蒐集資訊，有人負責分析，有人負責執行，也有人需要做出決策。這是組織運作的必要安排。
但當管理者因為新系統而減少工作，另一群工作者卻因此增加例行作業時，我們仍然需要關注工作負擔是否合理分配。
這並不代表管理者不應要求員工提供資訊，而是提醒我們：
合理的管理要求，仍然需要合理的工作設計。
如果某項資料確實重要，就應該思考如何更有效率地取得。如果同一份資料已經存在其他系統，就值得評估能否整合。如果工作者必須持續承擔資料維護責任，也應將這些投入納入整體工作量的評估。
組織公平不只是考績、薪資與獎勵分配的問題。它也體現在日常工作中，誰承擔新增的工作、誰獲得便利，以及這些安排是否合理。
有時候，造成不公平感的，未必是一項特別繁重的工作，而是許多看似微不足道的要求，不斷累積，卻始終沒有被正式計算。
七、AI 時代，管理者更需要學會做減法
生成式 AI 與自動化技術的發展，讓組織擁有越來越多改善工作流程的機會。過去需要人工整理、比對與反覆輸入的資訊，如今可能透過系統整合、自動更新或智能分析完成。
但科技進步，也帶來另一種值得警惕的現象。因為建立數位工具變得容易，組織可能開始增加更多表單、更多報表、更多管理平台，以及更多需要定期更新的指標。
於是，工具增加了，資訊增加了，需要維護的工作也跟著增加了。
我們很容易將這些改變視為組織進步的證據，卻忘了問：
新工具究竟取代了多少舊工作，還是只在原本的工作上，又增加了一層程序？
OECD（2026）在《數位政府展望》中，將數位治理的討論從基礎建設推進至實際轉型成果，重視跨系統整合、使用者需求與服務效益。這些原則不僅適用於公共治理，也值得其他類型的組織參考。
在 AI 時代，管理者的價值不只是知道有哪些新工具可以使用，更重要的是能夠判斷哪些工作值得保留、哪些流程需要重新設計，以及哪些要求已經可以不必存在。
或許，當我們能夠透過科技取消一項不再必要的工作時，也正在實現另一種形式的創新。
八、重新問一次：我們究竟在服務誰？
回到文章開頭的那套數位管理系統。它讓主管更容易取得資訊，也讓原本分散的工作紀錄，集中呈現在同一個畫面。這些改變可能具有管理價值。
但一套管理工具是否成功，不應只看它提供多少功能、呈現多少指標，或讓管理畫面變得多麼漂亮。
我們還需要知道：這些資訊是否真的協助管理者做出更好的決策？是否減少了工作人員不必要的重複作業？是否讓真正接受服務的人，獲得更好的品質與成果？
又或者，我們只是多建立了一個需要大家持續維護的系統？
管理資訊的真正價值，不在於被蒐集、被呈現或被保存，而在於是否能夠支持更好的行動。
當管理者看見越來越完整的資訊時，也許可以偶爾離開儀表板，看看資訊背後的工作現場。
看看誰正在整理這些資料。也看看這些資訊，究竟改變了什麼。
然後，重新問自己一句：
「我們究竟是在使用系統，還是在服務系統？」
參考資料
- Bainbridge, L. (1983). Ironies of automation. Automatica, 19(6), 775–779. https://doi.org/10.1016/0005-1098(83)90046-8
- Womack, J. P., & Jones, D. T. (1996). Lean thinking: Banish waste and create wealth in your corporation. Simon & Schuster.
- Tarafdar, M., Tu, Q., Ragu-Nathan, B. S., & Ragu-Nathan, T. S. (2007). The impact of technostress on role stress and productivity. Journal of Management Information Systems, 24(1), 301–328. https://doi.org/10.2753/MIS0742-1222240109
- Welby, B., & Tan, E. H. Y. (2022). Designing and delivering public services in the digital age (OECD Going Digital Toolkit Notes, No. 22). OECD Publishing. https://doi.org/10.1787/e056ef99-en
- OECD. (2026). Digital government outlook 2026: From foundations to transformational impact. OECD Publishing. https://doi.org/10.1787/0496b2bc-en
本文以虛構企業情境進行管理學探討，不涉及特定機構或個案。