當 PBS 遇上管理學：那些看似無傷的嘲諷，如何侵蝕照顧文化？

1、那些看似只是玩笑的話

在住宿照顧機構的日常生活中，工作人員與服務對象長時間相處，彼此熟悉，有時也會透過玩笑與幽默建立關係。然而，當玩笑逐漸帶有挖苦、否定或貶低的意味時，原本看似輕鬆的互動，就可能悄悄越過尊重的界線。

「你不是很會嗎？怎麼現在又不會了？」

「又來了，每次都是你問題最多。」

「你再這樣，誰還想理你？」

這些話不一定伴隨怒吼，也未必立即引發明顯的情緒行為事件。有時，服務對象只是安靜下來，工作人員繼續完成手邊的工作，其他同事甚至一笑置之。從表面上看，似乎什麼事情都沒有發生。

但我們是否曾經想過，當一個人反覆在日常生活中接收到這樣的訊息，他對工作人員的信任、對生活環境的安全感，以及對自己的看法，可能產生什麼變化？

嘲諷最值得警覺的地方，或許就在於它不一定立即造成看得見的傷害。當這類言語在權力不對等的照顧關係中反覆出現，服務對象可能逐漸失去表達意願、降低對工作人員的信任，甚至開始懷疑自己是否值得被尊重。那些沒有形成通報紀錄、也未必表現為情緒行為事件的經驗，仍可能在長期互動中留下難以察覺的內傷。

這裡所談的並不是所有玩笑都不適當，而是當互動帶有羞辱、權力不對等，或服務對象無法自在表達不舒服時，幽默就可能失去原本促進關係的功能。

2、為什麼明明知道 PBS，仍然出現嘲諷？

正向行為支持（Positive Behaviour Support, PBS）強調理解行為功能、調整環境、教導替代行為，以及提升服務對象的生活品質。對於接受過相關訓練的工作人員而言，尊重服務對象、避免挑釁與不必要的權力對抗，並不是陌生的概念。

然而，知道原則，不代表每一次互動都能實踐。當照顧工作長期處於高需求、反覆挫折與人力壓力之下，工作人員可能逐漸感到疲憊、無力，甚至開始以冷漠或戲謔的方式面對服務對象。

Maslach 與 Leiter（2016）指出，職業倦怠涉及情緒耗竭、疏離或憤世嫉俗的態度，以及專業效能感下降。不過，這並不代表所有嘲諷行為都源自職業倦怠，也不能僅憑不當言語就判定工作人員的心理狀態。

更值得注意的是，嘲諷不一定發生在情緒失控的當下。有時，它可能是在長期壓力下逐漸形成的說話習慣，甚至成為同事之間共同理解、互相附和的一種互動方式。當某句貶低服務對象的話能夠換來其他同事的笑聲，或讓說話的人暫時宣洩挫折，這種反應就可能在無意間維持不適當的互動模式。

不過，工作壓力並不是解釋嘲諷文化的唯一因素。有些不適當的互動，也可能與長期形成的權力習慣、對服務對象的刻板印象，或團隊默許的工作方式有關。因此，理解工作人員所處的環境，並不意味著降低其應負的專業責任。組織需要提供支持，也必須清楚維護服務對象的尊嚴。

當嘲諷不再被視為需要修正的互動，而被當成現場工作的一部分，問題便可能從個人的言語習慣，逐漸轉變為團隊文化。

3、主責與非主責之間，看不見的關係差異

在機構照顧制度中，主責工作人員通常對特定服務對象有較深入的了解，包括生活習慣、情緒需求、行為功能與有效的支持策略。這種安排有助於建立個別化與連續性的照顧關係。

然而，值得思考的是：當工作人員面對不是自己主責的服務對象時，是否仍然保有相同程度的理解與耐心？

對熟悉的服務對象，我們可能知道反覆詢問是因為焦慮，需要更多確認；對不熟悉的服務對象，卻可能只看見他一直問個不停，甚至將行為解讀為故意找麻煩。

如果團隊又存在工作分配不均、同事間缺乏信任等問題，這種差異可能更加明顯。服務對象的需求不再只是需要被理解的行為，而可能被感受為額外增加的工作負擔。

當然，主責者也可能因長期承擔高強度支持工作而更容易疲憊，因此不能簡單認定非主責人員一定比較缺乏耐心。主責與非主責之間是否存在互動品質差異，仍需要透過實際觀察與資料加以檢驗。

但這個問題提醒我們：主責制度可以決定誰需要更深入了解一個人，卻不應決定誰值得被尊重。

個別化照顧需要明確分工，但服務對象的尊嚴與基本支持品質，應該是整個團隊共同承擔的責任。

4、當資深經驗逐漸成為不能質疑的權威

在第一線照顧現場，資深工作人員往往具有豐富經驗，也可能在新人訓練、班別運作與危機處理中扮演重要角色。這些經驗是機構珍貴的資產，卻不代表所有長期沿用的工作方式，都符合當前的專業標準。

有時，一位具有高度影響力的工作人員，可能習慣以較強硬、帶有挖苦意味的方式與服務對象互動。如果其他同事因資歷差距、人際壓力或希望維持團隊關係而選擇附和，這種方式就可能逐漸被視為現場可以接受的做法。

「以前我們都是這樣處理，也沒出什麼問題。」

「這個人我照顧十幾年了，我比你更了解他。」

「你們的理論很好聽，現場根本行不通。」

這些話未必全然沒有道理。第一線工作經驗確實可能補足理論與制度未能掌握的細節，但如果經驗逐漸成為不能被檢驗的權威，團隊就可能失去修正錯誤的能力。

尤其當有人試著提出不同意見，卻被認為不懂現場、過度理想化，甚至被視為不合群或刻意針對同事時，真正受到影響的就不只是個別人際關係，而是整個團隊能否安全地討論問題。

Edmondson（1999）提出的團隊心理安全感，強調成員是否能在不必過度擔心人際風險的情況下提出問題、承認錯誤與表達不同意見。Morrison（2014）對員工發聲與沉默的研究，也提醒我們，組織成員是否願意提出意見，會受到人際關係、權力結構與預期後果的影響。

這時候，管理者需要辨識兩種不同的團隊信任：一種是同事之間願意互相支持的人際信任，另一種則是即使彼此熟悉，也能對不適當行為提出提醒的專業信任。

如果團隊只重視彼此和氣，卻不允許有人指出問題，所謂的團結就可能逐漸變成沉默與包庇。

最令人擔憂的，不只是錯誤經驗被傳承，而是願意堅持專業原則的人，逐漸失去發聲的空間。

5、當主管不在場，誰真正決定現場怎麼做？

對中階主管而言，這可能是最困難的管理挑戰之一。

主管可以安排教育訓練、建立工作程序、審查行為支持計畫，也可以增加現場巡視與督導。然而，住宿照顧機構是全天候運作的服務環境，管理者不可能二十四小時出現在每一個互動現場。

更重要的是，不適當的互動未必會在主管面前發生。當主管離開現場，真正影響工作人員行為的，可能是同儕之間的默契、團隊的非正式規範，以及具有影響力的資深人員。

這也凸顯了正式管理權力與非正式團隊影響力之間的落差。

中階主管最困難的地方，往往不是不知道什麼是正確的，而是在有限的權力與資源之下，如何讓正確的做法真正成為團隊的日常。有時，最能維持現場運作的人，未必是最願意接受專業改變的人；而那些願意提出不同意見、堅持服務品質的工作人員，反而可能承受人際壓力。

當維持人力穩定與推動專業改變形成拉扯，管理者面對的就不再只是個別人員的督導問題，而是整個組織如何分配權力、支持專業與維護公平的課題。

這不代表傳統管理學已經失去作用，而是單靠層級命令、工作分工、教育訓練與績效考核，可能不足以處理深植於團隊關係中的文化問題。

管理者除了確保制度執行，也需要理解工作人員之間的信任、非正式影響力、意見表達與相互支持機制。當組織長期處於人力緊縮與高工作負荷的情況下，中階主管更需要上級提供實質支持，而不是獨自承擔所有文化改革的責任。

真正需要建立的，是即使主管不在場，團隊仍然具有清楚的專業界線、互相支持的能力，以及安全反映與修正問題的機制。

6、PBS 的推動，為什麼成了管理學的綜合考驗？

回到最初的問題：為什麼工作人員明明知道 PBS，卻仍可能以嘲諷的方式對待服務對象？

一路追問下來，我們發現問題可能同時涉及工作壓力與人力配置、主責制度與責任歸屬、團隊信任與心理安全感、資深人員的非正式影響力，以及管理者推動組織改變的能力。

這些課題看似分屬不同的管理學領域，卻可能在第一線照顧現場彼此交織，最後反映在服務對象每天實際經驗到的互動品質上。

Bruinsma 等人（2025）透過第一線工作人員訪談與焦點團體，探討住宿照顧機構推動 PBS 的實務經驗。研究指出，參與者認為管理支持、工作人員的參與動機、持續訓練及組織層級的配套措施，都是影響 PBS 落實的重要條件。這也提醒我們，PBS 的實施不能只看個別工作人員是否接受過訓練，更需要檢視整個組織是否提供足夠的支持。

如果工作人員長期疲憊，卻缺乏可以求援與恢復的機會；如果同事之間缺乏信任，善意提醒反而容易引發敵意；如果資深人員的個人習慣凌駕共同專業標準，那麼即使計畫寫得再完整，也可能難以真正落實。

這不是要將工作人員的不當言語全部歸咎於組織，更不是以工作壓力合理化對服務對象的羞辱。相反地，正因為服務對象的尊嚴不能妥協，管理者才更需要同時處理個人行為與組織環境。

在實務上，機構除了持續精進 PBS 計畫，也需要建立支持性互動的明確界線、提供安全的意見反映與反報復機制、改善工作人員的支持條件，並讓團隊有機會共同檢視那些長期被視為理所當然的照顧習慣。對於疑似羞辱、虐待或其他權益侵害事件，更應依事實調查與適用的保護、通報及處理程序積極因應，而非僅以團隊溝通或教育訓練取代必要的責任處理。

我們也需要重新思考 PBS 的執行成效究竟應該如何評估。除了行為事件次數是否下降、支持策略是否完成，更應關心服務對象是否感到安全、是否願意與工作人員互動，以及團隊是否真正展現尊重與支持的態度。

當我們開始重視這些問題，就會發現 PBS 的推動不只是行為支持技術的應用，更是一場組織管理能力的綜合考驗。

7、結語：真正的 PBS，從主管不在場時開始接受考驗

嘲諷可能只是一句話，甚至只是一個看似無傷大雅的玩笑。然而，當這些言語反覆出現、逐漸被默許，並成為團隊習以為常的互動方式時，受到侵蝕的可能不只是服務對象的感受，更包括照顧關係中的信任，以及整個組織對專業價值的堅持。

管理者不可能看見所有互動，也不應將全天候監督視為唯一解方。更重要的，是讓工作人員在沒有人監督時，仍然願意尊重服務對象；讓同事在發現問題時，能夠安全地提出提醒；讓組織在面對不適當的慣例時，有能力承認、修正並持續學習。

我們經常運用 PBS 的觀點，理解服務對象的行為如何受到環境影響。但如果相信行為與環境密不可分，那麼工作人員的互動方式，同樣值得放回整個組織系統中重新理解。

PBS 最困難的部分，可能不是分析服務對象的行為，而是讓整個照顧團隊，在壓力、衝突與沒有人監督的時候，仍然願意以 PBS 的精神對待一個人。這不只是行為支持技術的考驗，也是領導、信任與組織文化的考驗。

畢竟，我們努力減少困擾行為，從來不只是為了讓照顧工作更容易進行，而是希望每一位生活在機構中的人，都能在被尊重、被理解與受到支持的關係中，過有尊嚴的生活。

參考資料

1. Bruinsma, E., de Bildt, A. A., Hoekstra, P. J., de Kuijper, G. M., & van den Hoofdakker, B. J. (2025). Frontline staff and trainer perspectives on implementing and adhering to positive behaviour support in intellectual disabilities care: A mixed-methods study. Journal of Applied Research in Intellectual Disabilities, 38(1), e70023. https://doi.org/10.1111/jar.70023
2. Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999
3. Maslach, C., & Leiter, M. P. (2016). Understanding the burnout experience: Recent research and its implications for psychiatry. World Psychiatry, 15(2), 103–111. https://doi.org/10.1002/wps.20311
4. Morrison, E. W. (2014). Employee voice and silence. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1, 173–197. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-031413-091328

編輯說明：本文以住宿照顧機構的日常互動情境進行 PBS 與管理學分析。文中對話為示意情境，非特定個案紀錄；部分組織行為機制屬實務推論，不代表相關研究已直接證實嘲諷文化的特定因果關係。