好的策略，不是從填 SWOT 開始

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如果一個服務體系中，有些服務對象因為嚴重情緒與行為問題，經常在家庭、原服務機構、醫療與其他支持系統之間反覆轉銜，我們應該怎麼辦？

當情緒與行為升高時，原本的照顧環境可能難以承接；進入醫療體系後，急性問題或許得到處理，但當狀況逐漸穩定，又會重新面對一個很現實的問題：

接下來，要回到哪裡生活？

真正困難的事情，往往從這裡開始。

原服務單位可能擔心嚴重行為再次發生；家庭可能已經承受相當大的照顧壓力；醫療體系也不可能長期取代生活支持與行為支持。

於是，一個很自然的想法出現了：

是不是應該成立一個嚴重情緒行為支持中心？

乍看之下，這似乎是一個合理答案。

但如果站在管理者的位置，我們不能只問：

「這是不是一個好點子？」

還要繼續問：

為什麼需要成立？目前的服務系統究竟缺了什麼？我們有哪些能力，又缺少哪些條件？誰會受到這項決策影響？中心應該承擔什麼，又有哪些事情不該由中心承擔？

如果人力與資源有限，服務又應該做到多大？

這些問題，才真正進入策略規劃。

成立一個中心，本身不是策略規劃的起點；它只是分析需求、環境、利害關係人與資源之後，可能形成的一個策略選擇。

策略的起點，不是「我們想做什麼」

在上一篇〈組織為什麼存在？〉中，我從願景、使命與組織目標開始，討論組織如何確認自己希望走向哪裡，以及 5P 如何協助我們思考一項服務需要規劃哪些面向。

接下來的問題是：

當方向大致確定之後，我們究竟要選擇哪一條路？

這就是策略規劃。

Bryson 長期研究公共與非營利組織的策略規劃。他指出，策略規劃已廣泛運用於政府與非營利組織；它的意義不只是寫出一份計畫，而是協助組織處理重要議題、形成方向，並改善後續行動。[1]

對醫療、社福與復健組織而言，這件事尤其重要。

因為我們很少遇到「資源無限、需求單純，而且所有人意見一致」的情況。

現實通常剛好相反。

需求很多，人力有限；不同專業有不同觀點；服務對象與家庭的期待未必一致；主管機關、組織管理者與第一線工作者，也可能從完全不同的位置理解同一個問題。

所以策略的核心，不是想出一件「值得做的事」。

而是：

在很多都值得做的事情之間，選擇現在最應該做的事情。

從使命開始，而不是先問「要設幾床」

為了幫助學生理解策略如何形成，我在課程中把策略規劃整理成八個步驟：

1. 回顧使命與願景
2. 環境分析
3. 建立可能的策略情境
4. 選擇理想情境
5. 設定策略目標
6. 擬定達成策略
7. 計畫評估
8. 重新檢視與再開始

這八步是我針對職能治療、醫療與社福管理情境所做的教學整理，不是某位學者提出的標準八步驟模型。

簡單來說，就是：

確認方向 → 看清環境 → 產生選項 → 做出選擇 → 設定目標 → 安排行動 → 評估結果 → 再重新調整。

回到情支中心的例子。

當服務體系出現嚴重情緒與行為支持的缺口時，第一個問題其實不該是：

「中心要設幾床？」

「需要幾個人？」

「場地放在哪裡？」

甚至也不是：

「別的地方有沒有成立類似中心？」

真正應該先問的是：

這是不是我們應該處理的問題？

如果一個社會福利服務體系的使命，包括支持高需求身心障礙者持續生活、促進社區參與，並減少因複雜需求而反覆被不同系統排除，那麼嚴重情緒行為造成的服務中斷，就不只是「某個個案不好照顧」。

它可能反映的是：

整個服務系統缺少足以支持高複雜需求服務對象穩定生活與順利轉銜的能力。

問題怎麼定義，會直接影響策略。

如果問題被定義成：

「有些個案太難照顧。」

答案很容易變成：

「找一個地方把他們安置起來。」

但如果問題變成：

「現有系統缺少支持高複雜需求個案的能力。」

我們就會開始問：

能不能建立短期密集支持？能不能增加跨專業評估？能不能協助原機構理解行為功能與支持方式？個案穩定後，如何協助返家或回到原服務環境？原系統是不是也需要得到訓練與後續支持？

到了這裡，「成立情支中心」才從一個空間概念，逐漸變成一種可能的服務策略。

SWOT 的價值，不是把四格填滿

確認這個問題值得投入之後，才進入環境分析。

SWOT 是策略規劃最常見的工具之一。Helms 與 Nixon 對相關研究的回顧，也顯示 SWOT 長期廣泛運用於策略管理與規劃。[2]

以情支中心為例，我們可能看到：

Strengths｜優勢
已有跨專業團隊、第一線照顧經驗，以及行為支持與個案服務的基礎。

Weaknesses｜劣勢
專責人力有限，部分特殊服務能力仍需培養，跨單位流程也尚未完整建立。

Opportunities｜機會
外部對高需求個案與跨系統支持日益重視，也可能有專業合作與資源整合的機會。

Threats｜威脅
服務期待可能快速上升；合作系統的責任若不清楚，也可能出現「個案一送進中心，原系統就逐漸退出」的情況。

但做到這裡，還不是策略。

「我們有專業團隊」不是策略。

「人力不足」不是策略。

「外部有需求」也不是策略。

真正重要的是：

這些條件，會讓我們決定怎麼做？

Weihrich 在 1982 年提出 TOWS Matrix，就是把內部的優勢、弱勢與外部的機會、威脅進一步配對，讓分析往策略選擇移動。[3]

例如：

如果我們已有一定的跨專業能力，又面對明確服務需求，可以思考如何整合既有能力，建立嚴重情緒行為支持模式。

如果需求存在，但專責團隊還不成熟，也許不應一開始就全面擴張，而是先小規模試辦，同時建立培訓、督導與跨單位合作能力。

如果擔心中心最後變成「所有困難個案的最終安置場所」，就必須從一開始定義：

中心的角色是評估、短期密集支持、行為支持與轉銜，而不是永久取代原本的生活環境。

如果人力本來就有限，需求又可能快速增加，就更需要清楚的收案條件、服務期限、結案與轉銜機制。

這才是從 SWOT 真正走向策略。

不要分析到最後，只剩一個早已決定好的答案

策略規劃還有一個很常見的陷阱：

先決定答案，再開始分析。

例如，一開始就認定：

「一定要成立情支中心。」

後面的 SWOT、會議與數據，就可能不知不覺變成替這個決定尋找理由。

所以環境分析之後，我比較傾向要求自己再多走一步：

先建立不同的可能情境。

以嚴重情緒行為支持為例，至少可以想像三條路。

第一種，是建立大型集中式情支中心。

優點是服務集中、專業資源較容易整合，也能承接較多複雜個案。

但它需要大量空間、人力與財務投入，而且可能產生另一個風險：其他服務系統逐漸把困難個案交給中心，而不是提升自己持續支持的能力。

第二種，是小規模專責中心，加上短期介入與轉銜支持。

中心聚焦高需求個案的功能評估、PBS、跨專業介入與環境調整；個案狀況穩定後，並不以長期留置為目標，而是協助返回家庭、原機構或其他適當生活環境，並提供一段時間的接續支持。

第三種，則是不設住宿型中心，而以巡迴專業團隊進入家庭或原服務機構，提供評估、訓練、諮詢與支持。

這種模式最貼近真實生活環境，也比較不容易創造新的隔離服務；但遇到極高風險、需要短期密集環境調整，或原環境已暫時無法承接的情況時，可能仍然不足。

三種方案沒有任何一個在所有情境下都最好。

這才是策略真正困難的地方。

策略的核心，不是完美，而是取捨

有了幾個可能方案之後，就必須做選擇。

這時可以問：

它是否符合組織使命？能不能回應目前最重要的服務缺口？需要多少人力與經費？主要風險是什麼？對服務對象生活有什麼影響？它會增加隔離，還是支持回到原生活環境？原服務系統是否仍然共同承擔責任？長期有沒有持續運作的可能？

最後，也許我們選擇的是：

小規模專責中心＋短期介入＋返家／返機構轉銜＋後續支持。

不是因為它最豪華。

也不是因為它能解決所有問題。

而是因為在現有使命、需求與資源下，它可能比較能平衡：

專業支持、風險管理、生活延續與服務永續。

所以我會把策略中的「理想情境」理解成：

不是最完美的情境，而是目前最值得執行的情境。

策略分析不能忘記「人」

即使分析再合理，也不代表策略可以直接執行。

因為成立情支中心，會影響很多人。

服務對象、家屬、原服務機構、第一線生活支持人員、職能治療師、心理專業、護理與醫療人員、社工、行政管理者、主管機關與外部合作系統，每一個人看到的問題都不太一樣。

家屬可能最在意：

「真的出了狀況時，有沒有人可以接住？」

原機構可能擔心：

「個案回來之後，我們還能不能支持？」

第一線工作者會問：

「新的支持方法，在現場真的做得到嗎？」

專業團隊則可能在意：

「我們對行為功能與支持方式的理解一致嗎？」

管理者還得繼續問：

「如果需求一直增加，這個模式撐得住嗎？」

Bryson 對利害關係人分析的討論提醒我們，組織若要完成使命與創造公共價值，就需要辨識重要利害關係人，並思考如何安排參與、形成策略、建立支持，以及執行與評估。[4]

我在課堂上先用兩個簡單維度帶學生思考：

影響力 × 受影響程度。

其中有一個我覺得很重要的提醒：

權力最大的人，不一定是受策略影響最大的人。

服務對象可能沒有高度正式決策權，但承受的是最直接的結果。

第一線工作者也未必是正式決策者，但如果支持計畫完全沒有他們的參與，策略寫得再漂亮，也可能落不了地。

而除了影響力，我還會再多問兩件事：

他知不知道？他願不願意？

有人可能很了解計畫，卻不願支持；也有人很願意合作，但並不了解 PBS 或轉銜支持。

前者需要處理的是顧慮與利益，後者需要的是培力，而不是把所有人都當成「需要被說服的對象」。

所以利害關係人分析真正想回答的不是：

「誰是哪一類人？」

而是：

誰需要合作？誰需要諮詢？誰需要資訊？誰需要培力？又有哪些人的顧慮必須真正被處理？

「成立中心」還不是目標

假設最後決定採用：

小規模專責情支中心＋短期介入＋轉銜支持。

是不是策略規劃完成了？

其實還沒有。

因為「成立中心」比較像策略方向或服務方案。

下一個問題是：

我們希望透過它，產生什麼改變？

例如：

「提升嚴重情緒行為個案的服務品質。」

方向沒有錯，但要怎麼知道有沒有做到？

這時才進入目標設定。

SMART 是常見的目標設定架構。Doran 在 1981 年提出 S.M.A.R.T. 作為撰寫管理目標與目的的方法之一；原始用語與後來廣泛流傳的版本並不完全相同。[5]

以目前常見的教學版本來說，包括：

Specific｜明確
究竟希望改善什麼？

Measurable｜可衡量
如何知道是否有進展？

Achievable｜可達成
以現有條件來說，是否具有實現的可能？

Relevant｜與策略相關
是否真正連結組織使命與目前策略？

Time-bound｜有期限
預計在什麼時間內達成？

但 SMART 也很容易被用錯。

例如：

「半年內提升轉銜成功率 30%。」

看起來很 SMART。

可是如果連「轉銜成功」都還沒有明確定義，也沒有過去的基線資料，那個 30% 其實沒有太大的管理意義。

Bjerke 與 Renger 對 SMART 目標的討論也提醒，SMART 不應被視為完全脫離情境的一體適用規則；當缺乏基線等條件時，不一定能一次滿足所有準則。[6]

所以，與其為了看起來專業而硬塞一個百分比，也許可以先寫成：

在試辦期間建立嚴重情緒行為個案的收案、跨專業評估、支持計畫、返家／返機構轉銜與後續追蹤流程，並依服務紀錄持續檢視流程執行情形。

等到累積可靠基線與服務容量資料，再設定更合理的比例、件數或時間目標。

好的 SMART 目標，不是數字很多，而是真的能支持行動與評估。

Goal 與 Strategy，不是同一件事

即使目標訂好了，團隊還是要回答：

準備怎麼做到？

如果目標是建立穩定的返家與返機構轉銜支持流程，實際策略可能包括：

建立跨專業評估與共同支持計畫；與原生活環境共同確認可能誘發因素與支持方式；正式返回前安排漸進式轉銜；提供第一線支持者必要的訓練與演練；建立返家或返機構後的固定聯絡窗口。

更重要的是：

當原本的支持策略到了真實環境失效時，可以重新討論與調整，而不是直接得出：

「個案又失敗了。」

這就是 Goal 與 Strategy 的差別。

Goal 回答：我們希望達成什麼？

Strategy 回答：我們準備怎麼達成？

如果只有目標，沒有策略，大家不知道怎麼做。

如果只有一堆活動，沒有共同目標，則可能變成：

每天都非常忙，卻不知道忙的事情究竟有沒有讓服務變得更好。

真正成熟的策略，還要說清楚「不做什麼」

回頭再看最開始的問題：

「是不是應該成立嚴重情緒行為支持中心？」

走到這裡，我們會發現，它真的不是第一步。

前面還要先確認使命、定義問題、分析環境、建立不同情境、理解利害關係人、評估資源，再逐漸決定：

要採取什麼服務模式？

做到多大？

服務邊界在哪裡？

希望產生什麼成果？

準備如何實現？

但我覺得，策略規劃最困難的一件事，可能還不是決定要做什麼。

而是：

決定哪些事情不做。

如果資源無限，我們當然可以增加床位、增加專業人員、增加巡迴團隊、增加家庭服務、延長追蹤時間，把所有需求全部承接。

問題是，真實世界很少有無限資源。

所以一個情支中心也必須回答：

它是不是長期安置單位？

是不是所有有情緒行為的人都收？

會不會取代精神醫療？

會不會取代原服務機構的照顧責任？

個案只要再次出現行為，就重新送回中心嗎？

這些「不做什麼」的界線如果沒有說清楚，服務很容易在一次又一次合理的例外中，逐漸偏離原本的使命。

所以有時候，成熟的策略並不是增加更多功能。

而是知道：

自己的角色到哪裡為止。

做了之後，怎麼知道我們選對了？

假設最後真的成立一個小規模情支中心。

流程建立了，服務也開始運作。

接下來還有一個很現實的問題：

怎麼知道這項策略有效？

該看收案人數？服務人次？嚴重行為發生情形？照顧者信心？原機構重新承接的狀況？返家之後能不能維持？限制性措施是否改變？生活參與是否增加？

如果某一個數字變好了，就代表整個策略成功嗎？

如果服務對象在中心內很穩定，回到原環境之後又出現困難，究竟是個案介入失敗，還是原環境與轉銜支持仍然不足？

這些問題已經不是 SWOT 能回答的了。

也正好進入八步驟中的第七與第八步：

計畫評估，以及重新檢視與再開始。

下一篇，我想繼續從 KPI、成果指標、資料治理與 PDCA 往下談：

一項策略執行之後，管理者怎麼判斷它不只是「有做」，而是真的產生了價值？

結語

SWOT 很重要。

TOWS 很有用。

利害關係人分析幫助我們看見人與系統。

SMART 則讓目標逐漸清楚。

但沒有任何一個工具，可以替管理者自動回答：

「到底該不該成立情支中心？」

因為真正的問題從來不是：

哪一格填什麼？

而是：

我們正在解決什麼問題？

有哪些可能道路？

每一條路需要付出什麼？

誰會受到影響？

我們願意承擔哪些責任？

又有哪些事情決定不做？

最後，才是：

在目前條件下，我們選擇哪一條路？為什麼？

這就是策略。

好的策略，不是把所有事情都做，而是在有限條件下，選擇真正值得做、做得到，也願意為結果負責的事情。

課後思考

1. 如果你是規劃情支中心的管理者，除了本文提出的三種策略情境，還能提出第四種方案嗎？它的優勢與風險是什麼？
2. 第一線工作者可能不是正式決策者，為什麼仍可能是高度重要的利害關係人？
3. 如果服務對象在中心內已穩定，回到原機構後再次出現嚴重情緒行為，你會優先檢視哪些因素？
4. 如果只能做到原本理想服務模式的 60%，你會優先保留哪些功能？暫時放棄哪些功能？
5. 如果目前沒有可靠基線，你會如何把「提升轉銜品質」寫成一個可執行、也能逐步評估的目標？