組織為什麼存在？從願景、使命到可執行的服務方向

← 返回管理實務延伸學習

以下為教學情境，並非真實個案或作者親身經驗。

一位職能治療師在醫院工作多年，發現不少失智症長者在完成門診治療後，仍然缺乏適合的日常活動與社區參與機會。她希望成立一個新的日間復能團體，支持長者維持生活能力，並期望透過適當的服務與家庭支持，減輕照顧者的負擔。

這個想法有專業價值，也可能回應真實需求。但當她向主管提出建議時，主管卻沒有立刻答應，而是接連提出幾個問題：

「這項服務符合我們部門目前的發展方向嗎？」

「我們最希望服務的是哪些人？現有服務是否已經能回應他們的需求？」

「如果要新增團體，原本的治療時段、人力與空間要如何安排？」

「我們希望一年後看見什麼改變？又要如何知道服務真的產生了價值？」

這些問題並不是在否定治療師的專業，而是提醒我們：一項好的服務理念，要成為組織能夠持續提供的服務，還需要經過規劃。

職能治療師擅長理解個案需求、進行評估與設計介入；當我們開始參與組織管理時，則需要進一步思考，如何讓專業能力、團隊資源與組織目標相互連結，讓服務不只依靠個人的熱情，而能穩定地運作。

這也是本篇文章想探討的核心問題：組織為什麼存在？而我們又如何把組織希望實現的價值，轉化成具體的服務方向？

從治療師到管理者：看見個案之外的服務系統

職能治療的專業核心，並不只是改善某項身體功能，而是支持人在有意義的日常生活職能中參與。美國職能治療學會的《Occupational Therapy Practice Framework: Domain and Process》第四版（OTPF–4）將職能治療描述為運用日常生活職能，協助個人、團體及群體促進或實現參與，並強調當事人、職能與情境之間的交互關係。[1]

因此，治療師在面對服務對象時，會關心：這個人重視什麼生活活動？目前遇到哪些困難？哪些環境因素影響參與？我們可以透過什麼介入方式，協助他朝自己的目標前進？

然而，當我們進入組織，便會發現專業服務並不是在真空中發生。

一個復健部門可能同時面對門診、住院、社區服務與行政工作的需求；一間長照機構需要安排照顧人力、活動空間、交通與家庭溝通；社福機構則可能需要連結醫療、教育、社政及其他支持資源。即使治療師具備良好的專業能力，如果缺乏人力、流程、合作與資源配置，服務仍然可能難以持續。

世界衛生組織（WHO）在《Rehabilitation in health systems: guide for action》中，將復健服務的發展放在整體健康系統的脈絡下，提供各國依其情境進行復健服務情況評估、策略規劃、監測評估及執行的行動指引。[2]

這提醒我們，專業服務的品質不只取決於治療室裡發生了什麼，也受到組織如何安排資源、建立制度與回應需求的影響。

管理者的視角，不是離開專業

從治療師走向管理者，並不代表要放下專業，轉而只關心行政數字。相反地，管理的目的之一，是讓專業價值能夠透過組織被實現。

例如，治療師可能會問：「這位長者需要什麼介入？」

管理者則需要進一步問：「我們如何安排一個團隊，讓有類似需求的長者都能在適當時間取得服務？如何確保服務品質？如果人力不足，應該如何決定優先順序？」

兩種視角並不是互相取代，而是處理不同層次的問題。

Henry Mintzberg 在經典文章〈The Manager’s Job: Folklore and Fact〉中指出，管理者的實際工作不只是規劃、組織與控制，也包含人際互動、資訊處理與決策等多元角色。[3] 對職能治療師而言，這意味著管理能力並不只是會寫計畫或安排班表，而是能夠理解組織如何運作，並在不同需求與限制之間協調資源、做出選擇。

治療師關心如何把一項服務做好；管理者則需要思考，如何讓好的服務被組織、被支持，並且持續發生。

願景、使命與組織目標：三者究竟有什麼不同？

當我們開始規劃一項服務，往往會先聽到願景、使命與目標這三個詞。它們經常一起出現在組織介紹、年度計畫或策略文件中，也很容易被混為一談。

例如，一間機構可能寫著：「成為最優質的復健服務機構」、「提供以人為本的專業服務」、「提升服務對象生活品質」。這些句子看起來都很正面，但究竟哪些是願景、哪些是使命、哪些又是目標？

理解它們之間的差異，有助於組織從抽象理念走向具體行動。

願景（Vision）：我們希望走向什麼樣的未來？

願景描述組織希望實現的未來狀態，或希望成為什麼樣的組織。它提供長期方向，讓成員理解目前的努力究竟希望帶來什麼改變。

例如，一間社區復健中心可能提出：

「成為支持不同能力者在社區中自主生活與參與的友善服務據點。」

這是一種未來圖像，強調組織希望朝向的方向，而不是某一年度必須完成的工作清單。

願景不一定需要包含所有細節，但應該具有辨識度。如果任何醫院、學校或企業都能直接套用同一句話，而看不出組織真正重視的價值，這樣的願景便可能缺乏引導作用。

使命（Mission）：我們為什麼存在？

使命回答組織存在的理由，通常包含服務對象、主要工作及希望創造的價值。它讓成員知道，組織應該把資源與心力投入在哪些事情上。

例如：

「透過跨專業復健與社區支持，協助有生活功能限制的成人維持自主、參與日常職能，並支持其家庭。」

這個使命說明了服務誰、透過什麼方式提供支持，以及希望產生什麼價值。

對公立或非營利服務組織而言，使命尤其重要，因為組織不能只以收入或規模成長作為判斷依據，還需要回應公共責任、服務對象權益及資源使用的正當性。Bryson 對公共與非營利組織策略規劃的研究，便將策略規劃視為協助組織回應重要議題、形成方向與改善組織表現的重要管理實務。[4]

組織目標（Organizational Goals）：我們要達成什麼？

組織目標則是將願景與使命轉化為較具體的成果方向。它可以包含服務可近性、服務品質、專業能力、資源運用或服務對象成果等面向。

例如，一間社區復健中心可能設定：

• 建立出院後社區復健轉銜服務，提升需要接續支持者取得服務的機會。
• 發展以日常職能參與為核心的團體服務，並建立服務成果追蹤機制。
• 強化跨專業與社區資源合作，降低服務銜接中斷的風險。

這些目標已經比願景具體，但仍需要進一步確認服務量、時間、資源與評估方式，才能成為可執行的計畫。至於如何將目標寫成 SMART，以及如何設定策略與指標，將在下一篇文章深入討論。

三者如何連結？

願景定方向，使命說明責任，組織目標讓方向逐漸具體。

不過，這並不代表每一個組織都必須依照固定順序寫出三份文字。實務上，組織可能先有法定任務、既有服務或明確需求，再逐步整理使命與願景。重要的是三者之間能夠相互呼應，而不是為了完成文件而填寫。

組織規劃：把方向變成服務設計的橋樑

有了願景、使命與目標，組織是否就能順利提供服務？答案仍然是不一定。

一間機構即使清楚宣示「以人為本」，如果實際上沒有足夠的服務時段、缺乏跨專業溝通、服務對象無法參與決策，或所有資源都集中在容易執行的活動上，這個理念便可能難以落實。

因此，組織需要透過規劃，將方向轉化為具體的服務與管理安排。本課程將組織規劃理解為一座橋樑：

願景、使命與組織目標 → 組織規劃 → 服務與管理設計 → 執行與成果

組織規劃的重點，不只是決定「明年要做哪些活動」，而是進一步思考：組織應該提供什麼服務、需要哪些人員與資源、如何安排流程、如何協調不同角色，以及如何知道服務是否達成預期目的。

為什麼不能直接從目標跳到活動？

假設某復健部門希望「提升失智症長者的生活參與」，於是立刻決定每週增加三場團體活動。

表面上，這項行動似乎符合目標，但仍有許多問題尚未回答：長者真正希望參與哪些活動？目前的主要障礙是交通、身體功能、認知能力，還是缺乏適合的社區機會？原有團體是否已經能回應部分需求？新增活動會不會排擠個別治療？家庭照顧者是否有能力配合接送？

如果沒有先理解這些問題，組織可能做了更多事情，卻未必更接近原本希望實現的價值。

WHO 的復健系統規劃指引同樣重視先進行情況評估，再建立策略規劃與監測評估機制。[2] 這與本課程的組織規劃思考相呼應：先確認方向與需求，再設計服務，而不是先決定活動，再替活動尋找理由。

5P：組織規劃究竟需要規劃哪些事情？

為了協助學生掌握組織規劃的主要面向，本課程將規劃內容整理為五個 P：Purpose、People、Program、Process 與 Performance。

這是本課程用於職能治療服務管理的教學整理架構，目的在於協助學生從不同面向檢視服務是否完整，並非宣稱它是某一位學者提出的標準理論模型。

1. Purpose｜目的與使命：為什麼要做？

Purpose 是規劃的起點。組織需要先確認自身存在的目的，以及準備推動的服務是否符合使命。

例如，一間醫院的復健部門可能重視急性期後的功能恢復、病人安全與出院準備；一間社區機構可能更重視生活自主、社會參與與長期支持。兩者都可能提供職能治療，但服務的優先順序與資源配置不一定相同。

如果沒有清楚的 Purpose，組織很容易因為某項服務看起來熱門、容易取得補助，或某位專業人員特別擅長，就決定投入資源，卻沒有充分確認它是否符合組織真正需要承擔的任務。

2. People｜人員與利害關係人：誰參與這項服務？

People 不只是計算需要幾位治療師，而是理解誰接受服務、誰提供服務、誰受到影響，以及誰需要共同參與。

以失智日間復能團體為例，相關人員可能包括長者、家庭照顧者、職能治療師、護理師、社工、行政人員、交通服務提供者及社區合作單位。

不同角色可能有不同需求。長者希望活動有意義，家屬可能在意接送與照顧負擔，治療師關心專業品質，主管則必須考慮人力與預算。好的規劃需要看見這些差異，而不是假設所有人都會自然支持同一項方案。

3. Program｜方案與服務內容：我們實際提供什麼？

Program 指組織準備提供的服務、方案與活動內容。

例如，同樣是支持失智症長者，服務可能包含個別職能評估、日常生活訓練、團體活動、家庭照顧者諮詢、居家環境建議或社區資源轉介。

但規劃並不是把所有可能的服務都列出來。組織需要依據需求、專業定位與資源條件，決定哪些服務應該優先提供，哪些可以與其他單位合作，哪些則暫時不適合推動。

4. Process｜流程與運作：服務如何被執行？

即使服務內容很好，如果缺乏清楚流程，仍然可能出現轉介不明、等待過久、紀錄重複、責任不清或服務銜接中斷等問題。

Process 關心的是服務如何從需求被發現，逐步進入評估、安排、介入、追蹤與結案，以及不同人員如何分工合作。

例如，一項社區復健服務需要確認：誰可以轉介？由誰進行初步評估？如何決定服務優先順序？治療師與社工如何交換必要資訊？服務結束後如何銜接社區資源？

流程的目的不是讓每一個人都只能依照僵化步驟工作，而是建立基本的可靠性，讓團隊知道如何合作，也讓服務對象不必因為人員更換而重新開始。

5. Performance｜成效與績效：我們如何知道服務有價值？

Performance 是組織規劃不可忽略的一環。它提醒我們，服務不能只停留在「已經辦理」或「服務人次增加」，而需要進一步思考是否達成預期成果。

例如，失智日間復能團體可以記錄服務人次與出席率，但也可以進一步關心：長者是否增加了有意義的活動參與？家庭是否更有能力支持日常生活？服務是否有助於維持功能或提升生活品質？

不同指標回答不同問題，不能互相取代。服務量可以反映組織做了多少，流程指標可以反映服務是否依計畫執行，而成果指標則更接近服務希望帶來的改變。

完整的 KPI、資料品質與成果評估方法，將在後續文章說明。此處最重要的觀念是：規劃時就應該思考如何判斷成果，而不是等到服務結束才開始尋找數字。

5P 是相互連結的系統

這五個面向並不是彼此獨立的清單。例如，當 Program 增加新的服務內容，People 可能需要增加人力或訓練；Process 需要調整流程；Performance 也應重新確認評估方式。若資源不足，組織則可能需要回到 Purpose，重新判斷優先順序。

因此，5P 的價值在於協助管理者看見：一項服務不是只有內容，還需要目的、人員、流程與成果共同支持。

相同的 5P，不同的服務情境：醫療、長照與社區

組織規劃沒有一套可以直接套用到所有場域的標準答案。即使使用相同的 5P，醫院、長照機構與社區服務的使命、服務對象、資源條件及成果期待，也可能有所不同。

以下以三種教學情境說明，並非代表所有同類機構都採取相同模式。

醫療情境：重視治療銜接、功能恢復與安全

在醫院復健部門，服務可能需要配合急性期或亞急性期醫療流程，並與醫師、護理師、物理治療師及其他專業合作。

因此，Purpose 可能重視功能恢復、病人安全及出院準備；People 涉及病人、家屬與醫療團隊；Program 包含評估、治療與出院規劃；Process 則需要配合轉介、會診、排程、病歷及跨專業溝通。

Performance 除了服務量，也可能關心功能變化、服務等待、病人安全及出院銜接等成果。

長照情境：重視持續生活支持與個別化照顧

在長照機構，服務對象可能需要較長期的生活支持。職能治療的重點不一定是短期內達到最大功能改善，也可能是維持現有能力、支持日常活動、調整環境及協助照顧者。

因此，Purpose 可能重視生活功能維持、安全與生活品質；People 包含住民、家屬、照顧服務員、護理及其他專業；Program 可能涵蓋日常生活訓練、活動參與、環境調整與照顧者支持；Process 則需要與日常照顧流程整合。

Performance 應依服務目標選擇適當指標，避免只以活動次數或短期功能進步判斷所有長者的服務價值。

社區情境：重視可近性、參與與資源連結

在社區服務中，職能治療可能需要更直接面對交通、家庭、就業、社交、居住環境與在地資源等因素。

Purpose 可能重視社區生活自主與社會參與；People 除了服務對象與家屬，也包含社區組織、社工、學校、就業服務及其他合作夥伴；Program 可以包含生活技能訓練、社區參與、居家支持或跨系統轉介；Process 則需重視服務可近性、合作與接續支持。

Performance 不只關心服務是否提供，也需要思考服務對象是否能在真實生活中持續運用所獲得的支持。

這三種情境再次說明：組織的使命不同，規劃重點便可能不同；但無論在哪個場域，都需要透過完整的服務系統，將專業價值轉化為實際行動。

組織規劃常見的三個誤區

誤區一：把願景寫得漂亮，就等於完成規劃

願景可以提供方向，但它本身不會自動產生服務。若缺乏明確目標、資源安排與執行方式，願景可能只停留在組織網站或會議簡報中。

規劃需要進一步回答：我們準備做什麼、由誰負責、需要哪些資源，以及如何確認進展。

誤區二：把服務項目列得越多，視為組織越有能力

服務項目增加不一定代表服務品質提升。當組織同時推動過多方案，卻沒有足夠人力與流程支持，反而可能造成工作負荷增加、服務品質不穩定或核心任務被稀釋。

好的規劃包含選擇，也包含取捨。管理者需要判斷哪些服務符合使命、哪些需求最迫切，以及現階段有哪些事情應該先做或暫時不做。

誤區三：只要專業人員有能力，服務自然能夠成功

專業能力是服務的重要基礎，但不是唯一條件。組織仍然需要適當的人力配置、跨專業合作、資源取得、工作流程與成果評估。

如果一項服務只能依靠某位特別投入的治療師維持，一旦他離職、請假或工作負荷增加，服務便可能難以延續。組織規劃的目的之一，正是讓好的專業實務逐漸成為團隊可以共同承擔的服務，而不是只依賴個人的付出。

從組織規劃走向策略計畫管理

本篇文章先從方向與規劃內容出發，理解組織如何將願景、使命與目標連結到 5P。

但下一個問題仍然存在：當組織已經知道自己希望往哪裡走，也知道需要規劃哪些面向，究竟應該如何判斷目前的環境，並選擇最適合的發展策略？

例如，一間社區復健中心希望擴大服務，但現有人力有限，周邊已有其他服務機構，且不同服務對象的需求尚未充分確認。此時，管理者不能只依照理想決定擴張，也不能因為資源不足就完全停止發展。

組織需要進一步分析內外部環境、理解利害關係人、比較不同策略情境，並將方向轉化為具體目標與行動方案。

這正是下一篇「策略計畫管理」將處理的內容。

本課程將透過八步驟，從回顧使命與願景、環境分析、建立可能策略情境，逐步走向策略選擇、目標設定、達成策略、計畫評估與重新檢視。這套八步驟是課程採用的教學流程，將在下一篇完整說明其內容與應用。

結語：讓專業價值能夠持續發生

職能治療師學習管理，並不是因為每個人將來都必須成為主管，而是因為我們的專業工作，始終與組織、資源、流程及服務系統相互連結。

一項好的介入，可能改變一位服務對象的生活；一項好的組織規劃，則有機會讓更多人持續取得適當的專業支持。

願景協助我們看見希望走向的未來，使命提醒我們為何存在，組織目標讓方向逐漸具體，而 5P 則協助我們檢視，一項服務是否具備目的、人員、內容、流程與成果之間的完整連結。

因此，組織規劃不只是行政文件，也不只是年度工作計畫。

它是將專業價值、服務需求與組織資源連結起來，讓好的服務有條件被執行、被支持，並且持續發生的過程。

課後思考

1. 如果你是一間社區復健中心的主管，組織希望推動「以人為本的服務」，你會如何將這個理念轉化為一項具體的組織目標？
2. 一位治療師提出新增團體服務的建議，你會運用 5P 詢問哪些問題，以判斷這項服務是否適合推動？
3. 當組織使命、服務對象需求與現有資源之間出現衝突時，管理者應如何決定優先順序？