從管理決策到當責文化

Management & Leadership｜管理實務延伸學習

前面三篇文章，我們從職能治療師為什麼需要學習管理出發，逐步理解管理五大功能、SOP、品質改善，以及如何透過領導讓團隊朝共同方向前進。

但當我們真正站在管理者的位置，很快就會發現：即使已經有了服務目標、工作流程與合作團隊，仍然有許多問題不會自動得到答案。

例如，某個復健部門希望新增失智日間復能團體，但現有人力已經十分緊繃。主管必須決定：是先調整原有服務量、申請額外資源，還是縮小新服務的規模？如果不同專業對服務優先順序有不同意見，又該如何協調？

更進一步，當決策付諸執行後，如果服務沒有達成預期成果，或發生紀錄延遲、安全事件與工作表現問題，管理者又該如何回應？

我們可能很容易說：「主管就應該負責啊。」

但真正困難的，是下一個問題：負責，究竟是什麼意思？

是找到一個人承擔錯誤？是要求同仁改善？是重新檢討制度？還是管理者必須先面對自己的決策與資源安排？

這些問題，正是管理決策、當責文化與人事考評需要共同處理的事情。

因此，這篇文章將從管理決策出發，透過賽局理論理解不同角色之間的選擇與合作，再進一步討論當責、Just Culture、事件檢討與績效回饋，理解一個組織如何不只做出決定，也能面對結果、修正問題，並持續培育團隊。

一、管理決策：在有限資源中選擇方向

管理者每天都在做決策。有些決策很小，例如調整團體時段、安排工作分工或決定會議優先順序；有些決策則可能影響服務方向、人力配置、預算、安全與跨單位合作。

第一週簡報將管理、領導與決策整理成三個相互連結的面向：管理建立系統，領導凝聚人心，而決策則是在有限資源中選擇方向，讓組織形成具體行動。

這三者並不是彼此獨立的工作。如果沒有管理架構，決策可能缺乏資源與流程支持；如果沒有領導，決策即使合理，也可能難以取得團隊理解與合作；如果始終不做決策，再完整的規劃與願景，也可能停留在討論階段。

管理者的重要工作，不是讓所有限制消失，而是在限制存在時，仍然能夠做出有理由、可執行的選擇。

從問題定義開始，而不是直接跳到答案

我們有時候會期待，好的管理者應該能夠掌握所有資訊，分析每一種可能，最後選出最好的方案。但現實中的管理決策，通常沒有這麼理想。

Herbert A. Simon 在《Administrative Behavior》中，將決策視為理解行政組織的重要核心，並探討人在知識、資訊處理與認知能力有限的條件下，如何做出選擇。這也成為後來有限理性（Bounded Rationality）研究的重要基礎。[1]

有限理性提醒我們，管理者往往無法知道所有可能結果，也不可能無限期等待資訊完整。真正重要的，是在合理的資訊與時間條件下，建立清楚的判斷依據，選擇符合目標與限制的可行方案。

例如，主管發現團體服務的等待時間越來越長，第一個反應可能是：「我們需要增加一位治療師。」

但增加人力是否一定是唯一的答案？等待時間增加，可能來自服務需求上升、轉介流程不清楚、時段安排不平均、服務優先順序不明，或特定工作過度集中在少數人身上。

如果沒有先釐清問題，就直接投入資源，可能只是用一個成本較高的方案，處理尚未被真正理解的問題。

因此，管理決策可以先從幾個基本問題開始：我們真正要解決的是什麼？有哪些可靠資訊？涉及哪些服務對象與利害關係人？目前有哪些限制？哪些方案可行？不同方案可能帶來什麼效益與風險？

好的決策，需要明確的判斷標準

當管理者面對數個可行方案時，可以依服務目標、專業安全、資源需求、執行可行性與預期成果進行比較。

以新增服務為例：

這張表不是要替所有情境決定答案，而是協助管理者把原本模糊的選擇，轉化成可以討論的判斷。

在實際工作中，還需要考量法規、專業責任、服務對象權益、組織授權與決策時限。若涉及立即安全風險，則應先依規定進行必要處置，而不是為了追求完整共識而延誤行動。

決策不是選擇看起來最完美的方案，而是在現實條件中，選擇有理由、可執行，並且能夠承擔的方案。

二、賽局理論：為什麼管理不能只看自己的選擇？

當管理者開始處理跨專業或跨單位問題時，會發現一件有趣的事情：自己的決策結果，往往取決於其他人如何選擇。

例如，某個部門希望增加團體服務，需要其他單位協助安排場地、人力與轉介。如果每個單位都只從自己的工作負荷出發，便可能出現彼此等待、互相推託，或認為資源被其他單位拿走的情況。

這時候，賽局理論（Game Theory）便提供了一個有用的思考角度。

賽局理論研究的是，在多個決策者彼此影響的情境中，各方的策略如何共同決定結果。von Neumann 與 Morgenstern 於 1944 年出版的《Theory of Games and Economic Behavior》，是現代賽局理論的重要奠基著作。[2]

它所說的「賽局」，並不是指管理者要把同仁當成競爭對手，而是提醒我們：當一個人的結果會受到其他人選擇影響時，管理者就不能只分析自己的方案，也需要理解其他角色的目標、限制與可能反應。

零和與合作：兩種不同的思考角度

在嚴格的賽局理論定義中，零和賽局（Zero-Sum Game）是指各方收益總和為零，一方增加的收益，必然伴隨另一方相應的損失。[2]

例如，一筆固定且無法增加的預算，如果完全由兩個單位競爭分配，在某些特定條件下便可能呈現零和式的資源分配。

但管理現場的情況通常更加複雜。即使資源總量固定，透過時段調整、共同使用、流程改善或跨單位協作，也可能增加資源的使用效率，因此不能把所有資源競爭都直接視為零和賽局。

合作賽局（Cooperative Game）在正式理論中，關注的是參與者如何形成具有約束力的合作安排，以及合作所產生的收益如何分配。它與零和、非零和的區分並不是完全相同的一組分類。

在管理學的教學應用中，我們可以借用這個觀點，思考不同單位如何透過共同目標、資訊分享與協調機制，建立更有利於整體服務的合作安排。

例如，兩個單位原本各自保留一間使用率不高的活動室，若能共同安排時段，可能不需要新增空間，就能增加整體服務量。

但合作也不代表每個人一定都得到原本最想要的結果。好的合作，仍然需要面對成本、利益與責任如何分配，以及合作規則是否公平、可執行。

管理的智慧，不是把每一場資源競爭都說成雙贏，而是辨識哪些限制真的無法改變，哪些限制則可以透過合作重新設計。

從資源競爭走向共同安排

第一週簡報以高風險個案安置與跨系統資源協調作為教學情境，呈現不同單位在安全、照顧負荷、專業責任與資源限制下，可能出現的不同立場。

以下為虛構教學案例。

某位具有複雜支持需求的服務對象，即將從一項短期服務轉銜至長期支持體系。原服務單位希望能夠儘快完成轉銜，接收單位則擔心現有人力不足，無法提供足夠的安全與行為支持。家屬希望服務不中斷，其他專業團隊則關心醫療、復健與生活支持是否能夠銜接。

如果每個單位只從自己的立場出發，便可能形成：

「我們已經完成服務，應該由你們接手。」

「你們沒有提供足夠資訊，我們無法接收。」

「這不是我們的權責。」

這些立場背後，可能都有真實的限制與責任問題。因此，管理者不應只要求大家「放下本位主義」，而是需要進一步釐清：共同目標是什麼？哪些資訊尚未完整？目前最重要的安全風險為何？哪些資源可以共同使用？哪些責任必須明確分工？如果短期內無法完成理想轉銜，是否有階段性的可行安排？

合作需要的不只是善意，也需要制度。團隊可以先建立共同的需求與風險評估，確認服務對象需要哪些支持；再由相關單位共同討論可行方案，明確記錄各自的責任、資源、時程與回報方式。

若某些需求確實超出現有服務能力，也應透過正式管道提出資源需求或尋求適當轉介，而不是要求單一單位無限制承擔。

這樣的合作不保證所有問題都能立即解決，但可以減少資訊不對稱、責任模糊與重複協調，讓各方在共同理解的基礎上形成決定。

好的決策，不是問「誰來承擔最多」，而是設計一個讓各方能合作、共同完成任務的局。

三、決策之後：當責不只是找到負責的人

做出決策，並不代表管理工作已經完成。

一項服務方案可能在規劃時具有合理依據，但執行後仍然可能遇到人力不足、流程不順、成果不如預期，或出現未曾預料的風險。

這時候，管理者需要的不只是再次做決定，而是建立一套能夠面對結果、檢視責任與持續修正的機制。這便是當責（Accountability）的重要性。

在本文的管理脈絡中，當責可以理解為：個人或組織對被賦予的職責、決策與行動，具有說明、履行、回報及接受適當檢視的責任。

它不只是「有人負責」，也包含責任是否清楚、是否具備履行責任的條件，以及結果出現後，能否提出合理說明與必要的改善。

當責，也包括管理者自己的責任

例如，主管要求治療師完成某項新增服務，但沒有提供足夠人力、訓練與時間，最後服務品質不佳。此時若只要求治療師承擔責任，便可能忽略了管理決策本身所造成的影響。

相反地，如果主管已經提供合理資源、清楚標準與適當支持，同仁仍未依要求完成工作，管理者也需要釐清原因，並採取相應的回饋或處置。

因此，當責應該具有不同層次：

這些層次不是為了讓所有人分攤相同責任，而是提醒我們，責任必須依實際職責、權限、行為與情境進行判斷。

有決策，就需要有人對決策負責；有執行，也需要有人對執行過程與結果提出說明。

當責與究責，不應完全畫上等號

在組織裡，「當責」與「究責」經常被放在一起討論，但兩者不應完全畫上等號。

當責較強調責任的歸屬、履行、說明與改善；究責則涉及對特定行為或事件進行調查、判斷，並在必要時採取相應處置。換句話說，當責是一套持續存在的責任關係，而究責可能是當責機制中，針對特定問題所進行的正式程序。

假設某項服務紀錄經常延遲，主管只要求找出「到底是哪一位同仁沒有按時完成」，並以懲處作為主要回應。

如果延遲的原因包含不合理的工作量、重複輸入的系統、缺乏訓練或不清楚的交接流程，那麼即使處理了某一位同仁，問題仍可能在其他人身上繼續發生。

但反過來說，強調系統因素，也不代表個人可以完全不需要承擔責任。如果某位同仁已經接受必要訓練，清楚知道工作標準，也具有合理的執行條件，卻持續未履行應有職責，管理者仍然需要進行適當的回饋、督導與必要處置。

因此，我們需要避免兩種極端：一種是所有問題都歸咎於個人；另一種則是所有問題都歸因於系統，彷彿個人永遠不需要為自己的選擇負責。

真正成熟的當責文化，是同時看見系統責任與個人責任，並依事實做出公平的判斷。

四、Just Culture：在安全、學習與公平責任之間取得平衡

在醫療與高風險服務領域，Just Culture（公正文化）提供了一個重要的管理觀點。

它試圖在兩個需求之間取得平衡：一方面，組織需要鼓勵事件通報、了解系統弱點，避免因為害怕責備而隱藏問題；另一方面，組織也需要維持專業標準，對於明知重大風險卻仍選擇忽視的行為，採取適當的責任回應。

美國 AHRQ 的病人安全資料指出，Just Culture 強調辨識造成不安全行為的系統因素，同時維持個人責任，並區分人為錯誤（Human Error）、風險行為（At-Risk Behavior）與魯莽行為（Reckless Behavior）。[3]

這三類是本文採用的教學架構。Marx 於 2001 年的報告則是 Just Culture 早期的重要文獻，從法律與組織責任角度討論人為錯誤、疏失、魯莽行為與明知違規等概念。[4] 兩者具有相關的思想脈絡，但不應視為完全相同的分類。

這個區分，不是為了讓主管快速替同仁貼上標籤，而是協助管理者避免所有事件都使用同一種回應方式。

Human Error｜人為錯誤

人為錯誤通常指非故意的失誤，例如一時疏漏、記憶失誤或判斷錯誤，導致行動沒有依原本意圖完成。

例如，一位工作人員在正常工作流程中，不慎將資料輸入錯誤欄位，雖然已依規定進行檢查，仍未即時發現。

這類事件需要先確認影響、完成必要補救，並分析系統是否能夠降低錯誤發生或被遺漏的機率，例如介面設計、提醒機制、工作環境或雙重確認流程。

適當回應可能包含支持當事人、改善流程、必要的再訓練，以及建立更可靠的防錯機制，而不是自動以懲罰作為主要方法。[3]

At-Risk Behavior｜風險行為

風險行為指個人選擇了增加風險的做法，但可能沒有充分認識風險，或誤以為該做法在特定情況下具有合理性。

例如，某位同仁為了加快工作速度，習慣省略一項確認程序，認為「以前都沒有出事，而且這樣比較快」。

這時候，管理者需要了解：同仁為什麼認為這個做法可以接受？是否因為工作量、流程設計或組織文化，讓省略程序變成大家默認的習慣？現行制度是否反而獎勵速度，卻忽略安全？

適當回應可能包括風險教育、行為回饋、調整不合理的工作誘因，以及重新設計較容易遵循的安全流程。[3]

Reckless Behavior｜魯莽行為

魯莽行為則是指個人明知存在重大且不合理的風險，仍然有意識地選擇忽視。

例如，在已清楚知道某項安全要求及其重大風險，且具備遵守條件的情況下，仍故意不依規範執行。

這類情況可能需要正式的責任調查、矯正措施，甚至依適用制度採取紀律處置。但是否構成魯莽行為，不能只憑事件結果嚴重、主管主觀認為「你應該知道」，就直接認定，仍需釐清事實、知識、意圖、風險認識與當時的工作條件。[3]

Just Culture 的重要原則是：同一種行為，不應只因結果不同，就受到完全不同的責任判斷。 同時，事件造成的實際傷害仍需要妥善處理，服務對象的安全與權益也必須受到保障。

因此，公平文化不是「不責備文化」，更不是「發生事情都不用負責」。

公平文化，是讓責任判斷更符合行為、情境與風險，而不是只依結果或情緒決定處置。

五、從事件檢討到系統改善：讓錯誤成為學習的起點

Just Culture 協助我們理解如何公平回應不同類型的行為，但事件發生後，組織仍然需要進一步回答：如何避免類似問題再次發生？

世界衛生組織（WHO）在《Patient Safety Incident Reporting and Learning Systems》技術報告中，強調事件通報資料可以協助理解傷害的規模與性質，但必須謹慎解讀；真正的目標，是將通報轉化為學習，進而降低風險並改善安全。[5]

因此，事件通報不是終點，完成一份檢討報告也不代表改善已經完成。

一個虛構的紀錄事件

假設某個團體服務結束後，一位治療師發現紀錄系統中的服務對象資料選擇錯誤，部分紀錄被輸入到另一位服務對象的欄位。

主管首先需要依機構規定確認資料影響、保護服務對象隱私、完成必要更正與通報，並確認是否存在立即需要處理的安全風險。

接下來，團隊才進一步檢視事件經過：當時的工作流程是什麼？系統介面是否容易混淆？是否有相似姓名或不清楚的識別資訊？工作人員是否接受適當訓練？當時是否有中斷、時間壓力或其他工作因素？既有確認程序是否足以攔截錯誤？

這些問題不是為了預先證明「都是系統的錯」，而是為了建立完整的事實基礎。

如果分析發現系統介面容易造成誤選，便可能需要改善識別設計；如果確認程序不清楚，則需要重新整理流程；如果同仁對操作不熟悉，也應提供相應訓練。

若調查發現存在明確的個人責任問題，則應依適用的制度與公平程序另外處理，而不應以系統改善取代所有責任判斷。

改善不能只停留在「加強宣導」

美國 National Patient Safety Foundation 提出的 RCA²（Root Cause Analyses and Actions）架構，特別強調事件分析後應形成能夠持續降低風險的系統性行動，而不只是完成原因分析。相關指引也提醒，單純再教育、重新訓練或增加規定，未必能夠產生持續的安全改善。[6]

RCA² 的主要目的，是透過事件分析辨識系統弱點，並形成能夠持續降低風險的改善行動。它不應被直接當成個別員工的績效考核或紀律處置工具；如事件涉及個人責任，仍應依適用制度及公平程序另行釐清。[6]

因此，管理者需要追蹤的不只是「有沒有開會」或「有沒有完成改善報告」，而是：

改善措施是否真的執行？是否降低了風險？有沒有造成新的問題？

這便形成一個持續學習的循環：

事件發生 → 安全處置與通報 → 釐清事實 → 分析系統與個人因素 → 公平判斷 → 改善措施 → 追蹤成效。

這個循環也與第二篇的品質改善形成呼應：好的組織不只是建立 SOP，更需要透過實際經驗檢視 SOP 是否足夠，並在必要時持續修正。

六、從當責走向人事考評：讓標準與成長並存

當我們談到當責，很自然會延伸到另一項管理工作：如何評估團隊成員的工作表現？

第一週簡報將當責與人事考評／考績放在同一個學習脈絡中，提醒管理者不只是做決策、要求責任，也需要透過日常觀察、回饋、紀錄與人員表現評估，支持團隊的管理與發展。

但人事考評不應被理解成「年底替每位同仁打一個分數」而已。

OECD 在《Government at a Glance 2025》中指出，有效的績效管理能夠協助公部門將個人工作與團隊、組織目標連結，並透過辨識能力落差、提供及時回饋，支持人才管理與員工發展。[7]

這提醒我們，績效管理至少包含兩個重要目的：一方面，需要對工作表現做出合理、可說明的評估；另一方面，也需要協助成員了解如何持續改善與成長。

考評應該有清楚的依據

例如，某位治療師的年度工作表現，可能涉及服務品質、專業紀錄、團隊合作、工作責任、專業能力發展，以及是否依規定完成相關任務。

管理者需要依實際職務與適用制度，確認哪些項目屬於正式考評標準，哪些則適合作為日常回饋或發展目標。

如果只憑主管對某位同仁的印象，或單一事件的好壞來決定整體表現，便可能忽略其他重要資訊，也容易產生不公平的感受。

同樣地，如果只看服務數量，而不考量服務對象需求、工作難度、品質、資源條件與專業責任，也可能讓績效指標與真正的服務價值產生落差。

因此，管理者需要學習將日常觀察、具體事實、工作紀錄與適當回饋，整理成較完整的績效資訊。

好的考評，不是只問「這個人做得好不好」，而是能夠清楚說明：依據什麼標準、觀察到什麼事實，以及接下來需要如何支持與改善。

以具體事實取代模糊評語

Cespedes 在〈How to Conduct a Great Performance Review〉中指出，績效考評的目的包含對工作表現進行準確且可採取行動的評估，以及依工作任務發展成員能力。[8]

因此，管理者在進行績效回饋時，可以嘗試將討論從「你得到什麼分數」，延伸到「你目前做得好的地方是什麼、遇到哪些困難、接下來可以如何發展」。

以下為虛構教學示例。例如，與其說：「你最近工作態度不太好。」

不如先描述具體觀察：

「這個月有三次服務紀錄超過部門規定期限，兩次交接資料未在指定時間完成。想先了解當時的工作安排與困難，再一起確認後續改善方式。」

這樣的回饋，不代表主管已經認定問題完全來自員工，而是先建立可以共同討論的事實基礎。

同樣地，對表現良好的同仁，也不應只說「你做得很好」，而可以具體指出他在跨專業協調、服務方案規劃、新人支持或品質改善上的貢獻，讓對方了解哪些能力值得持續發展。

回饋需要連結下一步

假設一位新進治療師具有良好的專業態度與服務熱忱，但在團體規劃與跨專業溝通上仍缺乏經驗。主管可以與他共同確認發展目標，例如先參與資深治療師的團體規劃，再逐步負責部分活動，並透過案例討論與定期回饋累積能力。

如果同仁的表現問題涉及工作負荷、訓練不足或資源限制，主管也需要一併檢視，而不是只要求個人自行改善。

如果經過清楚告知、合理支持與必要的改善機會後，仍持續出現未履行職責的情況，則需要依適用制度進行進一步處理。

支持員工成長，不代表沒有標準；維持工作標準，也不代表只能依靠懲處。

績效回饋的價值，是讓組織能夠同時看見工作成果、責任要求與人員發展，使考評不只是過去表現的總結，也成為未來成長的起點。

七、整合案例：如果你是跨專業服務的管理者

以下情境為虛構教學示意，並非真實機構事件或個案紀錄。

某復健部門準備新增一項高支持需求服務對象的日間復能團體。部門希望透過團體活動，增加服務對象的生活參與與社區適應機會，但現有人力已經十分緊繃。

主管在規劃過程中發現，不同專業對服務優先順序有不同意見：職能治療師重視生活功能與職能參與，護理人員擔心健康與安全照護負荷，社工人員則關心家屬與後續資源銜接。行政單位表示，目前無法立即增加人力。

經過討論，主管決定先以小規模試行，並建立共同評估、服務分工與回報機制。

但試行後不久，團隊發現一筆服務紀錄被輸入錯誤欄位。事件未造成已知的直接傷害，但涉及資料正確性與隱私風險。調查時又發現，部分同仁對新系統不熟悉，也有人為了趕上工作進度，習慣省略某項確認步驟。

同時，一位新進治療師因為擔心犯錯，開始避免主動承擔團體規劃工作；資深治療師則認為，既然新進同仁能力不足，重要工作還是由自己完成比較安全。

如果你是這位主管，可以從以下五個面向思考：

這些問題沒有唯一的標準答案。真正重要的是，能否說明自己的判斷依據，並同時考量服務對象權益、專業責任、組織資源、團隊合作與公平程序。

結語｜好的管理，不只做出決定，也讓組織有能力持續修正

從第一篇到第四篇，我們逐漸看見，職能治療管理並不是一套與臨床專業無關的行政知識。

第一篇協助我們理解，為什麼專業服務需要組織與管理；第二篇進一步說明，如何透過管理五大功能、SOP 與品質改善，建立穩定的服務系統；第三篇則讓我們看見，如何透過共同方向、授權與領導，讓不同成員能夠共同前進。

而第四篇，進一步將這些概念帶入管理現場最需要面對的事情：選擇、責任與結果。

管理者不可能掌握所有資訊，也不可能讓每一項決策都完全符合所有人的期待。但我們可以學習建立清楚的判斷依據，理解不同角色的限制與需求，透過合作尋找更可行的方案，並在決策之後持續檢視成果。

當事件或錯誤發生時，我們也需要避免只停留在「誰做錯了」，而是進一步釐清事實、理解系統與個人因素，依公平程序判斷責任，並讓改善措施真正落實。

同時，管理者對人的責任，也不應只停留在要求績效與完成考評，而是透過具體回饋、適當支持與人才培育，讓團隊成員有機會持續成長。

因此，好的管理，不是永遠做出正確決定，也不是讓組織永遠不發生錯誤。

好的管理，是在有限的條件中做出有理由的選擇，在結果出現後願意面對責任，並讓組織有能力從經驗中學習、修正與持續前進。

管理讓服務有架構，領導讓團隊有方向，決策讓方向成為行動；而當責與公平回饋，則讓組織能夠持續成長。

這也是職能治療師學習管理時，值得帶走的一個重要視角：

專業能力讓我們能夠做好一項服務；管理能力，則協助我們讓好的服務，能夠被組織、被支持，並持續發生。