管理與領導：如何帶領團隊一起前進？

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上一篇文章，我們從管理五大功能出發，理解一項專業服務如何透過規劃、組織、人力配置、指導與領導，以及控制與評估，逐步建立可執行的運作架構。接著，我們也討論了 SOP 如何維持基本品質，以及品質改善如何讓服務持續回應新的問題與需求。

但當服務真正開始運作時，管理者很快就會發現：即使目標已經設定、流程已經建立、人力也完成安排，團隊仍然不一定能夠順利合作。

例如，某個復健部門準備新增失智日間復能團體。主管已經完成服務規劃，也安排好人員與時段，但同仁開始出現不同反應。

有人認為這項服務很有意義，願意主動投入；有人擔心原本的個案量已經很高，新增團體只會增加負擔；也有人對新的紀錄方式感到不熟悉，擔心自己做不好。資深治療師則可能認為，過去的服務方式已經運作多年，沒有必要突然改變。

這些反應，未必代表團隊缺乏專業能力，也不一定是工作人員不願意配合。它們可能反映的是對目標的理解不同、資源不足、能力與信心的差異、過去的經驗，或對改變後果的不確定感。

此時，管理者需要處理的，就不再只是「工作如何安排」，而是：

如何讓不同的人理解共同方向、願意參與，並在適當的支持下，一起完成原本無法只靠一個人完成的事情？

這正是管理與領導開始緊密交會的地方。

一、管理與領導：兩者有什麼不同？

在日常語言中，我們經常把「管理者」與「領導者」當成相同的角色。但從管理學的角度來看，管理與領導雖然高度相關，仍然有不同的關注重點。

管理通常較強調目標、資源、流程、分工、執行與評估，協助組織在複雜的工作條件下維持秩序與穩定。領導則較強調方向、影響、動機、溝通與改變，協助人們理解為什麼要朝某個方向前進，並願意共同投入。

Kotter 在〈What Leaders Really Do〉中指出，管理與領導是兩套不同而互補的行動系統。管理主要回應複雜性，領導則更重視改變；兩者都不是對方的替代品。[1]

這樣的區分，是為了協助理解，不代表管理者只做流程、領導者只負責激勵。實際工作中，同一位主管往往需要同時運用兩者。

例如，新增失智日間復能團體時，主管安排服務時段、確認人力與建立紀錄流程，屬於管理工作；向同仁說明服務願景、了解疑慮、建立共同目標並支持團隊投入，則更接近領導工作。

如果只有管理，團隊可能知道「要做什麼」，卻不一定理解「為什麼值得做」；如果只有領導，大家可能對方向充滿熱情，卻缺乏足夠的資源、流程與執行安排。

因此，好的專業主管需要學習的，不是從管理轉變成領導，而是：

在需要建立秩序時能夠管理，在需要凝聚方向與帶動改變時也能夠領導。

二、從願景到共同方向：讓團隊知道為什麼而做

領導的重要工作之一，是協助團隊理解共同方向。

在組織管理中，願景（Vision）通常描述希望走向的未來，使命（Mission）說明組織存在的目的，而目標（Goals）則協助我們將方向轉化為較具體的工作成果。

第一週簡報以營利組織與非營利組織的比較，說明願景、使命、組織目標、單位目標、管理作為與服務成果之間的連結。這提醒我們，管理者不只是執行上級交辦的工作，也需要理解組織方向，並將其轉化成團隊可以實際採取的行動。

以職能治療服務為例，一個部門的方向可能是「支持服務對象維持日常生活能力與有意義的職能參與」。但這樣的方向如果只停留在口號，並不會自動變成具體服務。

管理者需要進一步思考：目前最需要回應的是哪些服務需求？團隊可以提供什麼樣的服務？現有資源能支持到什麼程度？我們希望服務對象在生活中產生什麼改變？

當這些問題逐漸清楚，願景才可能轉化成團隊共同理解的工作方向。

共同方向，不是主管說明一次就完成

假設主管宣布：「下個月開始，我們要新增失智日間復能團體。」

這是一項工作指令，但還不一定形成共同方向。

如果主管能進一步說明：目前服務對象有哪些未被充分支持的需求？為什麼選擇日間復能團體？這項服務希望支持哪些生活功能與參與？團隊將如何分工？新增服務後，原有工作如何調整？

同仁便比較有機會理解，自己不是單純被要求增加一項工作，而是在參與一項具有明確目的的服務發展。

當然，清楚的願景不能取代實際資源。如果團隊已經處於過高工作負荷，管理者仍需要面對人力、時間與服務優先順序的限制，而不能只用「這件事很有意義」要求同仁無限投入。

共同方向需要意義，也需要可行的條件支持。

三、X 理論與 Y 理論：管理者如何看待人，會影響管理方式

Douglas McGregor 在 1960 年出版的《The Human Side of Enterprise》中，提出 X 理論與 Y 理論，藉此討論管理者對人性、工作動機與組織控制所抱持的基本假設。[2]

X 理論與 Y 理論不是用來替員工分類，而是協助我們反思：管理者如何理解工作人員，會影響自己採取什麼樣的管理方式。

X 理論：偏向控制與外在監督的假設

X 理論的傳統管理假設，傾向認為人們可能不喜歡工作、傾向逃避責任，因此需要較多外在監督、指示與控制，才能確保工作完成。

在這樣的假設下，管理者可能較重視明確指令、嚴格規範、工作檢查與外在獎懲。

例如，當發現服務紀錄經常延遲時，主管可能立即認為：「同仁就是不夠自律，必須加強監督。」

於是增加每日檢查、要求逐項回報，甚至以懲處作為主要管理方式。

這些措施在某些需要明確規範或即時安全控管的情境中，可能有其必要性；但如果問題其實來自工作量過高、紀錄系統不便、訓練不足或流程設計不合理，單純增加監督，便可能無法真正解決問題。

Y 理論：偏向自我管理與內在動機的假設

Y 理論則認為，在適當條件下，人們可以將工作視為自然的活動，願意承擔責任，並透過自我管理、創造力與能力發展，投入組織目標。

採取這種觀點的管理者，通常會較重視參與、授權、溝通、能力發展與工作支持。

例如，面對紀錄延遲，主管可能先與同仁討論：目前的工作安排是否合理？哪些步驟最耗時？是否有系統或訓練上的困難？有沒有更有效率的紀錄方式？

這不代表主管不需要訂定標準，也不代表所有工作都可以完全交由同仁自行決定，而是將工作人員視為有能力參與問題解決的專業成員。

不是 X 壞、Y 好，而是理解管理假設的影響

第一週簡報也提醒學生，X／Y 理論不應被簡化為絕對的好壞選擇。不同產業、工作性質、風險程度與團隊成熟度，都可能影響管理者對監督、參與及自主性的安排。

例如，藥物給予、感染控制或高風險安全程序，需要清楚的標準與必要的監督；但在服務方案設計、團體活動創新或成熟治療團隊的專業討論中，則可能需要更多參與與自主空間。

成熟的管理者，不是只會使用 X 或 Y，而是能夠反思自己的假設，並依任務與情境選擇適當的管理方式。

你怎麼看待人，就會怎麼管理人；而你的管理方式，也可能反過來影響團隊如何回應工作。

四、授權與委派：不是把工作丟出去，而是設計責任與支持

當管理者開始負責一個團隊，很容易遇到一個現實問題：事情越來越多，但自己的時間與能力有限。

如果所有工作都由主管親自完成，團隊可能逐漸失去自主性，主管也容易成為服務運作的瓶頸。但如果只是把工作分派出去，卻沒有說明目標、權限與支持，又可能造成責任不清或品質風險。

因此，授權與委派（Delegation）的核心，不只是「把事情交給別人」，而是讓適當的人，在清楚的責任與支持下，完成適當的工作。

第一週簡報將授權重點整理為確認工作內容、評估對方能力、清楚說明標準、提供必要資源、保留督導責任，以及建立回報與追蹤機制。

委派工作與授權決策，並不完全相同

委派工作，可能是請同仁依既定方式完成某項任務，例如整理團體器材、彙整服務資料或安排會議。

授權則可能進一步包含一定程度的判斷與決策空間，例如讓資深治療師在已確認的服務目標與資源範圍內，規劃團體活動內容、協調相關人員，並提出執行方案。

兩者的差異不在於工作大小，而在於是否同時交付相應的自主權、資源與責任界線。

例如，主管說：「這個團體就交給你負責。」看似完成授權，但如果沒有說明預期目標、可運用人力、預算範圍、需要回報的事項，以及遇到安全或跨單位問題時如何處理，實際上可能只是把不確定性轉移給同仁。

比較完整的授權，應該讓對方知道：

要完成什麼、可以決定什麼、有哪些資源、何時需要回報，以及遇到困難時可以得到什麼支持。

授權不代表專業責任可以任意轉移

在職能治療服務中，授權還需要注意專業角色、能力與安全界線。

AOTA 的服務督導指引指出，委派臨床工作需要考量受託者的能力、服務需求與適當督導；執行者不應接受超出法定專業範圍或已證明能力的任務。該指引屬美國專業文件，並不能直接取代臺灣的職能治療法規或各機構規範。[3]

例如，行政性的器材整理、時段協調或資料彙整，與需要專業評估、介入判斷的臨床工作，具有不同的風險與責任要求。管理者必須依實際職務、專業資格、法規與機構制度，決定哪些工作可以委派、需要何種訓練，以及如何督導。

因此，授權不是主管放棄責任，而是透過清楚分工，讓團隊能力得以發揮，同時維持必要的品質與安全。

五、領導風格：沒有一種方式適合所有情境

當我們談到領導風格時，很容易想像某位主管「天生就是威權型」、「很民主」或「很會激勵人」。

但第一週簡報的核心提醒是：同一位管理者，會依情境切換不同的領導方式。

領導風格不是固定的人格標籤，也不應被理解成只要選對一種風格，就能處理所有管理問題。

從三種基本風格開始理解

課程首先以威權型、民主型與放任型作為基本比較。

例如，發生立即性的服務安全事件時，主管可能需要迅速下達明確指令；在規劃新的社區服務方案時，則適合邀請團隊共同討論；對於經驗成熟、能自主完成任務的治療師，也可以提供較大的執行空間。

但放任不等於授權。真正有效的授權仍需要清楚目標、資源、責任與追蹤，而不是主管完全不介入。

六種領導方式：依情境調整行為

第一週簡報進一步整理了促進式、諮詢式、指導式、交易式、僕人式與情境式領導等應用方式。這六項是課程的教學整理，並非同一位學者提出的單一完整分類。

為了讓學生更容易理解，可以從它們各自強調的管理行為出發：

促進式（Facilitative） 重視促進討論、整合意見與形成共識，適合需要跨專業合作或共同解決問題的情境。

諮詢式（Advisory） 強調提供專業建議、資訊與支持，協助成員做出適當判斷，而不一定直接替對方完成所有決定。

指導式（Directive） 重視明確指令、工作標準與執行要求，適合新人訓練、緊急事件或需要高度一致性的工作。

交易式（Transactional） 強調目標、角色、績效與相應的回饋或獎酬，協助團隊了解工作期待及責任。

僕人式（Servant） 重視傾聽、支持、成員成長與服務他人，讓領導者將團隊與服務對象的需要納入重要考量。

情境式（Situational） 則提醒我們，領導方式應依任務、成員能力、意願與情境需求調整，而不是固定使用同一種方式。

這些概念彼此可能重疊，也不必強行分成互斥類型。例如，一位主管可以在團隊討論時採取促進式領導，在新人訓練時提供明確指導，同時持續重視成員成長與服務價值。

六、從交易式到轉型領導：讓團隊不只完成任務，也願意共同成長

交易式領導與轉型領導，是管理學中另一組重要的比較。

Bass 在《Leadership and Performance Beyond Expectations》中，進一步發展交易式與轉型領導的研究，探討領導者如何透過不同方式影響組織成員與工作表現。[4]

交易式領導較重視明確的工作期待、績效標準、責任與回饋。例如，主管訂定服務紀錄完成期限、品質標準與考核方式，並依執行情形提供回饋。

這些安排並沒有錯。組織需要基本規範，專業服務也需要清楚的責任與品質要求。

但如果領導只停留在「完成任務就得到回饋，沒有完成就受到處置」，團隊可能較難形成對共同願景的認同，也不容易主動投入超越基本要求的改善。

轉型領導則更強調願景、激勵、成員發展與對既有方式的反思，協助團隊理解工作意義，並願意共同追求更好的服務。

例如，主管不只是要求治療師完成一定數量的團體活動，而是與團隊討論：我們希望服務對象在生活中得到什麼支持？目前的服務方式是否真正符合需求？有沒有值得嘗試的新方法？團隊需要哪些能力與資源，才能讓服務更好？

這並不代表轉型領導可以取代日常管理。願景需要落實成計畫，創新也需要資源、流程與成果檢視。

因此，第一週簡報所強調的重點，可以理解為：

先穩定執行，再帶動改變；領導者需要同時具備管理能力與帶領團隊成長的能力。

七、僕人式領導：以服務他人與成員成長為核心

在職能治療、醫療與社會福利工作中，僕人式領導特別值得思考，因為這些專業本來就具有支持他人、回應需求與促進生活品質的價值。

僕人式領導（Servant Leadership）強調，領導者不只是運用權力達成組織目標，也應重視服務他人、支持成員成長，以及建立具有關懷與責任的組織關係。

Larry C. Spears 整理了僕人式領導的十項特徵，包括傾聽、同理心、療癒、覺察、說服、概念化、遠見、管家精神、致力他人成長與建立社群。其 2010 年發表的文章亦說明，這組特徵最初於 2000 年發表。[5]

這些特徵不是要求主管成為永遠溫柔、不能要求績效的人，而是提醒管理者：權力與責任的運用，應該同時考量團隊成員與服務對象的需要。

例如，當一位治療師因工作壓力而出現紀錄延遲時，主管需要維持必要的服務品質要求，但也可以先傾聽困難、了解工作負荷、提供適當支持，並與同仁共同討論改善方式。

若問題涉及不合理的工作量或制度安排，主管更需要運用管理權限協助調整，而不只是要求員工自行克服。

僕人式領導的價值，不在於「主管替大家做所有事情」，而在於透過適當的支持、授權與人才培育，讓團隊成員能夠更有能力地完成專業工作。

好的領導，不只是把事做好，也讓人變得更有能力。

八、帶領變革：為什麼好的新制度仍會遇到阻力？

組織變革，是領導者經常需要面對的另一項挑戰。

一項新制度即使具有合理的目的，也可能因為工作習慣、資源不足、能力差異、過去經驗或對未來的不確定感，而遇到不同程度的阻力。

例如，復健部門準備導入新的電子紀錄系統。主管可能認為，新系統可以改善資料整理、減少重複紀錄，並提升服務成果追蹤的效率。

但第一線同仁可能擔心：需要重新學習操作、初期紀錄時間增加、原有工作流程被打亂，或新的系統會讓主管更容易監控個人績效。

這些反應不一定是不願意進步，也可能是對實際工作影響的合理擔憂。

因此，變革管理不能只問「如何讓大家接受新制度」，更需要問：

這項改變是否真的有必要？它將如何影響不同成員？組織是否提供足夠的資源與支持？

Kotter 的八階段變革架構

John Kotter 在《Leading Change》中提出八階段變革架構，協助組織從建立改變動機，逐步走向行動、成果與制度化。[6]

依第一週簡報的教學整理，可將八個階段理解為：

這八個階段不是要求每項小型改善都必須依照固定時間表完成，也不代表只要照著步驟執行，變革就一定成功。Kotter 後續的八步驟架構亦強調持續推動變革；在實務應用中，各項工作可能需要反覆檢視與調整，而不宜將其理解為一次完成的固定時間表。[7]

對學生而言，更重要的是理解變革背後的管理邏輯：先建立改變的理由，再凝聚成員、提供支持、創造可見成果，最後讓有效的做法能夠持續。

從電子紀錄系統的導入看變革

假設部門希望導入新的電子紀錄系統，管理者可以先蒐集目前紀錄流程的問題，例如重複輸入、資料不易查找或成果統計耗時，讓團隊理解改變的必要性。

接著，邀請不同資歷與工作角色的同仁參與試用，討論系統功能、實際工作流程與可能的困難。導入初期可以先選擇較小的服務範圍試行，提供訓練與技術支持，並蒐集使用者回饋。

如果試行後確實減少部分重複工作，便可以將成果回饋團隊；如果發現系統反而增加負擔，也應調整流程或重新評估，而不是要求同仁無條件適應。

當新的做法逐漸穩定，再將相關流程、訓練與責任安排納入正式制度。

這樣的變革，不只是「宣布新系統上線」，而是讓團隊參與一個從理解問題、嘗試改變到持續修正的過程。

九、面對變革反應：理解阻力，不等於放棄管理責任

第一週簡報將組織成員面對變革的反應，整理為從初期衝擊、認知與情緒調整，到逐步接受、探索及投入的過程，並提醒管理者需要因應不同階段提供適當支持。

這類反應模型可以協助我們理解，為什麼同仁對同一項改變可能有不同的感受與行動。但它不應被當成每個人都必須依序經歷的固定心理階段，也不能只憑某個人的反應，就推論其內在狀態。

例如，當同仁反覆詢問新制度的細節，可能是因為擔心工作負荷，也可能只是希望釐清操作方式；當同仁提出反對意見，也可能是在指出主管尚未看見的執行風險。

管理者需要做的，是透過溝通、觀察與資料蒐集，了解問題背後的實際條件。

如果問題來自資訊不足，可以加強說明；如果是能力與信心不足，可以提供訓練；如果是工作負荷或資源不足，則需要調整安排；如果涉及安全與專業責任，便需要明確的規範與必要的決策。

這也提醒我們：

理解人的反應，不代表所有要求都可以取消；維持管理責任，也不代表可以忽略人的感受與處境。

成熟的領導，需要在理解、支持與必要的責任要求之間取得平衡。

十、從個人帶領走向團隊持續發展

一位主管可能很有能力，也很願意投入，但如果所有決策、協調與問題解決都依賴同一個人，團隊仍然可能十分脆弱。

例如，某個部門的服務品質長期依賴一位資深治療師。只要他在場，團體運作、個案協調與新人訓練都能順利完成；但當他請假、調職或離開組織，許多工作便開始出現銜接困難。

這提醒我們，領導不應只追求「主管在任時做得很好」，也需要思考如何讓團隊形成可以持續運作的能力。

第一週簡報後段以 Leadership Coherence（領導一致性）與 Leadership Sustainability（領導永續）作為教學整理，分別強調領導方向、價值與行動的一致，以及人才培育、制度化與接班銜接的重要性。

領導一致性：讓價值、承諾與行動相互對應

領導一致性，可以從一個簡單的問題開始：

主管所說的方向，是否與實際決策和行動一致？

例如，主管強調服務品質與安全，但在工作量增加時，卻只要求提升服務數量，而沒有提供必要的人力、訓練或風險控管，團隊便可能感受到言行之間的落差。

相反地，如果主管明確說明品質目標，也願意在資源不足時調整服務優先順序、支持同仁反映問題，並依相同標準處理類似情境，團隊便比較有機會建立信任。

一致性不代表主管永遠不能改變決定，而是當情況改變時，能夠清楚說明理由，並讓決策與組織價值保持合理連結。

領導永續：讓能力不只停留在個人身上

領導永續則提醒我們，組織需要逐步建立人才培育、知識傳承、制度化與接班安排，避免服務過度依賴單一主管或資深成員。

例如，資深治療師可以透過共同帶領、案例討論、工作交接與授權，協助其他成員逐步累積能力；主管也可以將重要的服務流程、決策依據與品質要求整理成可理解的制度，讓團隊在不同人員之間維持必要的連續性。

這並不是要讓每個人都變得一模一樣，而是讓組織具有足夠的共同基礎，同時保留不同成員的專業特色與創造力。

領導一致性讓組織現在能夠朝同一方向合作；領導永續則讓這個方向不會因為某一個人的離開而中斷。

十一、課後思考：如果你是新任 OT 小組長

以下情境為教學示意，並非真實機構事件。

某復健部門的新任 OT 小組長，接到任務，需要在三個月內規劃一項失智日間復能團體。部門目前已有固定個案服務，部分治療師工作負荷較高；一位資深治療師熟悉團體服務，但習慣由自己完成主要規劃；另有兩位新進同仁，希望有機會參與，卻對自己的能力缺乏信心。

同時，部門準備導入新的電子紀錄方式，部分同仁擔心工作增加，也有人認為既有流程已經足夠。

如果你是這位小組長，請嘗試回答：

情境一｜管理與領導

這項服務中，哪些問題需要透過規劃、資源配置與流程安排處理？哪些問題則需要透過溝通、共同方向與團隊支持來處理？

情境二｜X／Y 理論與管理假設

當同仁對新制度提出疑慮時，你的第一個反應是什麼？你會如何避免只憑印象判斷同仁的動機，並進一步了解實際困難？

情境三｜授權與委派

你會如何讓資深治療師與新進同仁共同參與團體規劃？哪些工作可以委派？哪些決策需要保留在主管或具有相應專業責任的人員手中？你會如何安排訓練與回報？

情境四｜領導風格

如果遇到立即性的服務安全事件、團體方案討論、新人訓練與成熟團隊自主執行，你會分別採取哪些領導方式？為什麼？

情境五｜帶領變革

如果要導入新的電子紀錄方式，你會如何建立改變的理由、邀請同仁參與、安排試行與訓練，並判斷這項改變是否值得持續推進？

這些問題沒有唯一的標準答案。真正重要的是，能否說明自己的判斷依據，並同時考量服務對象、團隊成員、專業責任與組織條件。

結語｜管理讓服務有架構，領導讓團隊能共同前進

從第一篇到第三篇，我們逐漸看見，職能治療管理並不只是主管如何分派工作，也不是單純學習幾套管理理論。

第一篇協助我們理解，為什麼專業服務需要組織與管理；第二篇進一步說明，如何透過管理五大功能、SOP 與品質改善，建立穩定的服務系統。

而第三篇則讓我們看見，任何服務系統的運作，終究都需要透過人來完成。

管理者需要理解不同成員的能力、動機與工作處境，能夠在適當的時候提供方向、授權、支持與必要的要求，也需要在組織面對改變時，協助團隊從不確定走向共同參與。

因此，領導不是只靠個人魅力，也不是要求所有人都認同主管的想法。

好的領導，是讓團隊理解共同方向，在清楚的責任與適當支持下發揮能力，並讓好的服務不只依賴一個人，而能夠持續發展。

管理讓服務有架構，領導讓團隊有方向與動力；兩者共同支持專業服務穩定運作，並持續朝更好的方向前進。