從管理五大功能到品質改善

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Management & Leadership｜管理實務延伸學習

上一篇文章，我們從職能治療師的專業工作出發，思考為什麼一項好的服務，需要的不只是個人的臨床能力，也需要組織、資源、流程與團隊的支持。

但當我們真正開始接觸管理時，很快就會遇到下一個問題：

如果今天要由我負責一項服務，我究竟應該從哪裡開始？

例如，某個復健部門希望新增一項失智日間復能團體。我們可能已經知道，團體活動對服務對象具有意義，也有治療師願意投入。但接下來呢？

服務目標如何設定？需要哪些人員與設備？由誰安排時段？不同專業如何分工？如何確保服務安全？又要如何知道這項服務是否達成預期成果？

這些問題，正是管理五大功能所要協助我們理解的事情。

而當服務開始運作後，另一個問題也會逐漸浮現：我們如何讓服務不只是「有做」，而是能夠穩定地做、維持基本品質，並且持續改善？

因此，這篇文章將從管理五大功能出發，進一步連結 SOP、品質管理與持續改善，理解一項專業服務如何從想法逐步成為可執行、可追蹤，也能持續精進的組織運作。

一、管理五大功能：從目標走向可執行的服務

第一週簡報將管理功能整理為五個面向：規劃（Planning）、組織（Organizing）、人力配置（Staffing）、指導與領導（Directing／Leading），以及控制與評估（Controlling／Evaluating）。

這五項功能並不是彼此孤立的工作，也不是管理者每天必須依照固定順序完成的五張清單。它們比較像是一個相互連結的管理架構，協助我們從目標、資源與執行，逐步走向成果檢視與修正。

管理學教科書常以規劃、組織、領導與控制等功能整理管理工作；本課程則將人力配置獨立列出，並在控制功能中強調評估，以協助職能治療學生理解專業服務的人力與品質管理需求。[1]

1. Planning｜規劃：先確認我們要完成什麼

規劃是管理工作的起點。在開始安排人員或購買設備之前，管理者需要先理解服務需求，確認目標、優先順序與可能的執行方式。[1]

以新增失智日間復能團體為例，我們需要先問：這項服務主要希望回應什麼需求？服務對象是誰？希望改善或支持哪些生活功能與職能參與？預計提供多少服務量？需要多久的準備時間？目前有哪些資源與限制？

如果沒有經過規劃，就直接開始執行，團隊很可能各自對服務抱持不同期待。有些人認為重點是增加活動量，有些人希望改善生活功能，有些人則以降低照顧負擔為主要目標。這些方向未必互相衝突，但如果沒有事先釐清，就很難形成一致的服務安排。

因此，規劃不只是決定「要做什麼」，也包括確認：為什麼要做、要做到什麼程度，以及如何判斷我們是否正在朝目標前進。

2. Organizing｜組織：把工作安排成可以運作的系統

有了目標之後，接下來需要將工作轉化成具體的組織安排。組織功能關心的是工作如何分工、流程如何銜接、權責如何安排，以及不同資源如何形成一套可執行的服務系統。[1]

例如，失智日間復能團體需要安排活動空間、服務時段、評估與轉介流程、個案篩選、紀錄方式，以及必要的跨專業合作。如果團體需要護理、社工或照顧人員共同參與，也需要事先釐清各自的角色與溝通方式。

組織的目的，不是把每件事情都寫成複雜的行政程序，而是讓團隊知道：誰負責什麼、工作如何銜接，以及遇到問題時應該如何協調。

當這些安排清楚，服務才比較不會完全依賴某一位資深人員的記憶或臨場處理。

3. Staffing｜人力配置：讓合適的人在適當位置發揮能力

一項服務即使有完整的計畫，如果缺乏適當的人力，仍然難以穩定運作。人力配置不只是計算需要幾個人，也包括人員招募、能力評估、訓練、工作安排與必要的支持。[1]

例如，新增失智日間復能團體時，需要思考：現有治療師是否具有相關經驗？是否需要新人訓練？團體進行時需要多少人員？如果有同仁請假，是否有代理或調整機制？新增服務是否會使原有個案服務受到影響？

管理者不能只看見「有幾個人」，也需要理解人員的能力、工作負荷與實際可運用時間。因此，人力配置的重點，是在服務需求與現有條件之間，建立合理而安全的安排。

人力不是可以任意填入排程的數字，而是具有專業能力、工作限制與發展需求的人。

4. Directing／Leading｜指導與領導：讓團隊理解方向並共同執行

即使目標、流程與人力都已安排妥當，服務仍然需要透過人員的實際行動才能完成。指導與領導功能關心的是如何溝通工作期待、協調執行、提供支持、激勵團隊，並協助成員在共同目標下完成工作。[1]

例如，團體服務開始前，管理者需要讓團隊理解服務目的與分工；執行過程中，則需要處理突發狀況、協助溝通與提供必要的決策支持。當同仁對新的服務方式有疑慮時，也不能只要求「照計畫做」，而應了解困難、說明理由，並在合理範圍內調整安排。

這裡也開始出現管理與領導的交會。管理者不只是分派工作的人，也需要協助團隊理解方向，讓成員知道自己的工作如何與共同目標連結。

不過，領導理論、領導風格與組織變革仍有更完整的內容，已於本系列第三篇〈管理與領導：如何帶領團隊一起前進？〉進一步討論。

5. Controlling／Evaluating｜控制與評估：知道服務是否朝目標前進

管理功能中的「控制」，並不是指對工作人員進行嚴密監控，而是指透過適當的標準、紀錄、追蹤與評估，了解服務是否依照預定方向執行，並在必要時進行修正。[1]

例如，失智日間復能團體開始運作後，管理者可能需要追蹤參與人數、出席情形、服務紀錄、個案目標、工作負荷，以及服務過程中出現的問題。

如果發現出席率不如預期，不能只要求工作人員「多找一些個案」，而應進一步了解：轉介流程是否順暢？服務時段是否合適？個案需求是否與活動內容相符？是否存在交通、照顧安排或其他參與障礙？

評估的目的，是讓組織能夠根據事實調整工作，而不是只在成果不理想時尋找責任歸屬。醫療品質研究也提醒我們，品質評估需要同時關注服務的結構、過程與結果，而不能只看單一指標。[4]

好的管理，不是只把事情做完，而是讓服務能夠被規劃、執行、檢視與改善。

二、用一個完整案例，串起五大管理功能

第一週簡報以「復健部門準備開設失智日間復能團體」作為案例，協助學生理解五大功能如何在同一項服務中相互連結。以下依該案例延伸編寫，情境為教學示意，並非真實機構計畫或個案資料。

假設某復健部門觀察到，部分失智症服務對象在日常生活活動與社會參與方面需要更多支持，因此希望規劃一項小型日間復能團體。

在規劃階段，團隊先確認服務需求、對象、目標與預期成果，並評估這項服務是否符合部門目前的資源與發展方向。進入組織階段後，管理者需要安排服務流程、空間、設備、轉介與紀錄方式，並釐清不同專業與工作人員的角色。

接著是人力配置，確認需要哪些人員、各自應具備什麼能力、如何安排時段，以及是否需要訓練或代理機制。在指導與領導的過程中，管理者則需要協助團隊理解服務目標、確認分工、處理執行上的困難，並透過溝通讓不同成員能夠共同合作。

最後，透過控制與評估，持續追蹤服務執行情形與成果，了解哪些安排有效、哪些地方需要調整。

但這裡的「最後」，並不代表評估只發生在服務結束之後。實際管理工作往往是一個循環。當評估發現新的問題，管理者可能需要重新檢視目標、調整流程、重新配置資源，或提供人員更多支持。

因此，五大功能比較適合被理解為：

規劃 → 組織 → 人力配置 → 指導與領導 → 控制與評估 → 回饋修正

這個循環也讓我們看見，管理不是一次性的行政安排，而是一個持續協調與改善的過程。

三、SOP：讓服務有共同的基本運作框架

當一項服務逐漸成形，管理者接下來需要思考的是：如何讓不同工作人員能夠依照共同的基本要求執行服務？

這就是標準作業程序（Standard Operating Procedure, SOP）重要的地方。

SOP 的目的，是將必要的工作步驟、責任與安全要求整理成清楚、可理解、可執行的程序，讓團隊在面對相似情境時，能夠維持基本的一致性。WHO 的病人安全教材也強調，標準化程序、清楚溝通與團隊合作，是降低照護過程中可避免風險的重要方法。[3]

例如，職能治療部門可能需要建立輔具借用與管理流程、團體活動安全檢查、服務紀錄、設備清潔、個案轉介或意外事件處理等程序。這些流程未必能解決所有問題，但可以降低因資訊不清、步驟遺漏或責任不明而產生的風險。

第一週簡報將 SOP 的功能整理為建立標準流程、降低人為差異、提升安全性、便利訓練新人、維持基本服務品質，以及支持品質改善等面向。

這些功能共同指向一個核心：

SOP 不是要取代專業判斷，而是讓專業判斷有一個可靠的基本運作框架。

標準化與個別化，並不是二選一

在職能治療服務中，我們經常強調個別化介入。因此，學生可能會產生疑問：既然每位服務對象的需求都不同，為什麼還需要 SOP？

關鍵在於，需要標準化的工作流程，與需要個別化的專業內容，並不是同一件事情。

AOTA 的《Occupational Therapy Practice Framework: Domain and Process》第四版（OTPF–4）強調，職能治療關注服務對象的職能參與，以及個人、職能與情境之間的交互關係；評估與介入必須回應服務對象的需求、目標與情境。[2]

例如，團體活動前的安全檢查、設備確認與紀錄要求，可以有共同標準；但活動目標、難度調整、提示方式及職能參與的支持，仍需要依服務對象的能力與需求進行專業判斷。

同樣地，輔具評估可以有一致的接案、評估、紀錄與追蹤流程，但不代表每位服務對象都應該使用相同的輔具。

因此，SOP 的價值，是讓必要的基本要求不被忽略，同時保留專業人員依個別情境做出合理調整的空間。

四、SOP 是品質底線，不是精進的終點

一項服務即使完全依照 SOP 執行，也不代表它已經達到最好的品質。

SOP 可以協助組織維持基本的一致性與安全性，但當服務需求改變、科技進步、資源條件不同，或現有流程出現新的問題時，組織仍然需要持續檢視與改善。

例如，一個團體服務可能已經有完整的報名、評估、活動與紀錄流程，但服務對象仍然經常無法準時參與。此時，問題可能不在於工作人員沒有遵守 SOP，而是服務時間、交通安排、轉介方式或活動設計本身需要重新檢視。

如果管理者只要求大家「更確實遵守流程」，卻沒有進一步分析問題，就可能讓一套原本用來維持品質的制度，反而限制了服務改善。

因此，第一週簡報特別強調：

SOP 能維持基本的服務品質，卻不能取代持續改善與創新。

這不是否定 SOP，而是提醒我們：標準化與創新應該相互支持。穩定的流程讓組織知道目前如何運作；持續改善則協助組織思考，是否存在更適切、更安全或更有效的做法。

Donabedian 的醫療品質架構將品質評估區分為結構、過程與結果，也提醒我們，流程是否被遵守只是品質的一部分，仍需進一步檢視服務是否產生預期成果。[4]

五、從標準化走向持續改善

當組織已經建立基本流程後，下一步便是透過適當的方法，持續觀察問題、分析原因、提出改善方案，並檢視改善是否有效。

第一週簡報介紹了 PDCA、QCC、數據分析、回饋機制與創新推進等概念。這些方法雖然各有不同的發展脈絡與操作方式，但共同的精神是：改善不應只依賴直覺，而應透過有系統的問題分析與成果檢視。[5]

PDCA：讓改善形成循環

PDCA 是常見的持續改善架構，可整理為 Plan（規劃）、Do（執行）、Check（檢查）與 Act（處置／改善）。

例如，某部門發現團體服務的紀錄經常延後完成。在 Plan 階段，先蒐集資料，了解延後的頻率、可能原因與改善目標；在 Do 階段，試行新的紀錄安排或流程；在 Check 階段，檢視是否改善，以及是否產生其他問題；在 Act 階段，依據結果決定是否調整、標準化或進入下一輪改善。

PDCA 的重要性，不在於把四個英文單字背起來，而是在於提醒管理者：改善需要先理解問題，並在執行後回頭檢視結果。

在醫療品質改善領域，IHI 的 Model for Improvement 也強調先釐清改善目標、衡量方式與可能的改變，再透過 PDSA（Plan–Do–Study–Act）循環進行小規模測試與學習。PDSA 與 PDCA 具有相近的循環改善精神，但兩者的名稱與操作重點不宜完全混用。[5]

QCC：透過團隊參與改善工作問題

品管圈（Quality Control Circle, QCC）強調由工作現場的成員共同參與，選擇問題、分析原因、提出對策並檢視成果。ASQ 將品質圈描述為由工作人員組成、定期討論並改善工作相關問題的小組。[6]

對職能治療團隊而言，QCC 可以是一種讓第一線經驗進入管理改善的方式。例如，治療師、護理人員與相關工作人員共同討論某項服務流程，可能比只由主管單方面設計改善方案，更容易看見實際執行中的困難。

不過，QCC 並不代表所有問題都能靠團隊自行解決。若問題涉及人力不足、制度限制、跨單位權責或資源配置，仍需要相應的管理權限與組織支持。

數據分析與回饋：讓改善有依據

管理者需要透過適當資料了解問題，而不是只憑印象判斷。

例如，「最近紀錄品質好像變差了」是一種觀察，但如果能進一步整理延遲件數、常見缺漏類型、不同時段的工作負荷，以及相關流程，就更有機會找到值得改善的原因。

資料的目的，不是把所有工作都變成數字，而是協助團隊更清楚地理解現況。同時，數據也需要與第一線經驗、服務對象回饋及專業判斷一起解讀，才能避免只看見容易量化的部分，而忽略真正重要的服務價值。品質改善的測量應與改善目標連結，並協助團隊判斷改變是否確實帶來進步。[5]

六、常見品質工具：選對工具，才能看見問題

第一週簡報整理了八種常見品質管理工具，包括魚骨圖、心智圖、柏拉圖、趨勢圖、流程圖、查檢表、直方圖與散佈圖。

這些工具並不是每一項改善都必須全部使用，而是協助我們依問題性質，選擇合適的方法。ASQ 的品質工具資源提供了多種常見分析工具的定義與使用情境，而醫療品質改善研究也特別強調以趨勢圖觀察資料隨時間變化的重要性。[7][8]

這裡需要特別注意，工具能協助我們分析問題，但不會自動產生正確結論。

例如，散佈圖顯示兩項變項具有關聯，並不代表其中一項一定造成另一項；柏拉圖顯示某類問題出現頻率最高，也不代表它一定是風險最高或最應優先處理的問題。

因此，品質工具應該與專業判斷、服務安全及組織目標一起使用。

真正重要的不是會畫多少張圖，而是能否選擇合適的工具，協助團隊理解問題並推動改善。

七、把五大功能與品質改善連在一起

回到一開始的失智日間復能團體案例。當管理者完成規劃、組織、人力配置、指導與領導，以及控制與評估後，服務已經具備基本的運作架構，但這並不是管理工作的終點。

接下來，組織需要透過 SOP 維持必要的服務標準，再透過品質管理與持續改善，檢視服務是否真正符合需求。

例如，團體開始運作後，團隊發現部分服務對象出席不穩定，或活動難度與個別能力不完全相符。管理者可以先蒐集資料、了解原因，再與團隊討論是否需要調整轉介流程、服務時段、活動設計或人力安排。

如果調整後的結果較好，便可以進一步整理成新的工作方式；如果改善效果有限，則需要重新分析問題，而不是只要求工作人員更加努力。

這個過程可以整理為：

管理五大功能，建立服務運作的架構；SOP，維持必要的基本品質；持續改善，讓服務能夠回應新的問題與需求。

三者不是互相取代，而是共同支持一項專業服務從建立、執行到長期發展。

八、課後思考：你會如何設計一項服務？

請選擇一項你熟悉的職能治療服務，例如社區長者團體、輔具評估服務、兒童感覺動作團體、出院準備或日間復能活動，嘗試完成以下練習。

情境一｜從管理功能出發

如果你要負責規劃這項服務，會如何依照規劃、組織、人力配置、指導與領導，以及控制與評估五個面向，整理需要完成的工作？

情境二｜辨識 SOP 與專業判斷

這項服務中，哪些工作應建立共同的標準流程？哪些部分則需要依個別服務對象的需求，保留專業判斷與調整空間？

情境三｜選擇品質改善工具

假設服務開始後，出現候診時間過長、紀錄延遲或服務出席不穩定的問題。你會先蒐集哪些資料？選擇哪一種品質工具？又要如何判斷改善是否有效？

這些問題沒有必要急著找出唯一正確答案。更重要的是練習將管理概念轉化成具體的工作安排，並能說明自己的判斷依據。

結語｜讓服務從「有做」，走向「做得穩定，也能持續變好」

職能治療師的專業能力，讓我們能夠理解服務對象的需要，並提供適切的評估與介入。

而管理五大功能，則協助我們進一步思考，如何讓這些專業服務被規劃、組織、配置資源、共同執行，並透過評估持續修正。

SOP 讓必要的基本品質有共同的依循；品質改善則提醒我們，即使服務已經穩定運作，仍然需要持續檢視是否存在更好的做法。

因此，管理不只是建立一套制度，也不是要求團隊不斷增加工作量。

管理，是讓好的專業服務能夠被支持、被執行、被檢視，並且持續變得更好。

這也是從專業執行者走向管理者時，必須逐步建立的重要能力。